In Đăng Nguyên - Chuyên sản xuất và in ấn sổ da 2018

Đến với công ty in ở hà nội – In Đăng Nguyên, quý khách hàng sẽ được xem nhiều mẫu sổ khác nhau, kích thước khác nhau, và có thể chọn loại nguyên liệu da phù hợp với sở thích, mục đích sử dụng tại văn phòng của chúng tôi.

Khách hàng có thể đặt Sản xuất sổ da Hà Nội theo mẫu tự thiết kế độc quyền của công ty. Chúng tôi chuyên nhận in logo lên bìa da, dập logo chìm & nổi, ép nhũ, ép kim và gia công bìa da thành phẩm cho khách hàng. phân phối da pu, da simili, vải nỉ …cho các khách hàng đang tìm kiếm nguyên liệu để cung ứng.

cung cấp và in ấn ruột sổ cho những khách hàng đã có bìa da, hoặc có nhu cầu thay thế ruột sổ. Chất liệu giấy in ruột sổ phong phú như : giấy ford, giấy couche, giấy ngà vàng, giấy trắng bãi bằng…..

Mẫu sổ bìa da, sổ bìa da cao cấp đẹp, sổ da cao cấp, sổ bìa da cao cấp 2018

ngoài ra, quý khách hàng có thể xem thêm nhiều sản phẩm có thể đi kèm với sổ bìa da để tạo nên một set quà tặng lý tưởng như : mẫu in logo lên bút bi, in dây đeo thẻ,mẫu in logo lên usb, mẫu in lên thẻ cứng, name card, thiệp chúc mừng, hộp đựng sổ bìa da cao cấp…..

Để được tư vấn, báo giá và nhận mẫu sổ đối với các khách hàng ở xa hoặc không có điều kiện đến xem trực tiếp, bạn vui lòng liên hệ : 0914 006 627 (Mrs. Nga) – 0961 099 899 (Mrs. Mai) . Hoặc gửi yêu cầu tới email : indangnguyen@gmail.com, chúng tôi sẽ phản hồi yêu cầu báo giá sổ da, in ấn trên sổ bìa da cao cấp cho quý khách hàng nhanh nhất.

Đến với In Đăng Nguyên ngay hôm nay để có được những sản phẩm : sổ da, sổ bìa da cao cấp quà tặng, sổ da đẹp …HOÀN HẢO NHẤT.

Địa chỉ : 275 Nguyễn Trãi – Thanh Xuân – Hà Nội

Hotline : 0961099899 - 0914006627

Email : indangnguyen@gmail.com

Xin nghỉ việc vì bị sếp bắt cắt tóc gọn gàng, đeo cà vạt, chàng trai này chọn đi rửa bát tại nhà hàng, sau đó trở thành ông chủ chuỗi Pizza Express nổi tiếng toàn thế giới

Hành trình trở thành ông chủ của chuỗi Pizza Express nổi tiếng và hàng loạt nhà hàng như Gourmet Burger Kitchen và France Manca của David không phải trải đầy hoa hồng và nó mang dấu ấn rất riêng của David.






David Page không phải người mang pizza tới cho đất nước Anh nhưng ông đóng vai trò đặc biệt quan trọng khi tạo ra Pizza Express – một trong những chuỗi pizza nổi tiếng nhất đất nước này vào giai đoạn 1980 – 1990.


Tuy nhiên, hành trình trở thành ông chủ của chuỗi pizza nổi tiếng và hàng loạt nhà hàng như Gourmet Burger Kitchen và France Manca của David không phải trải đầy hoa hồng và nó mang dấu ấn rất riêng của David.

Hiện tại đã 65 tuổi, ông trùm chuỗi nhà hàng nhớ lại khoảng thời gian những năm 80, ông đã tới ngân hàng hỏi vay 2 triệu bảng Anh nhưng bị ông chủ nhà băng bày tỏ sự ngờ vực chỉ vì David đi... dép lê.

"Tôi thường chẳng bao giờ mang tất. Ông chủ nhà băng khi ấy tỏ ra khá ngại ngần nhưng thật may là ông ấy vẫn cho tôi vay tiền".

Thời đó David vẫn còn quả trẻ vì thế mà rất ít người tin rằng David có thể trở thành ông chủ của một chuỗi nhà hàng nổi tiếng nhất nước Anh.

Năm 1969, ông bị đuổi học tại trường cấp 2 miền tây nam London vì lý do thường xuyên "trốn học". David sau đó đã xin được công việc vẽ bản đồ tại Ordnance Survay – một trung tâm bản đồ của Anh.


Nhưng việc ông từ chối yêu cầu phải cắt tóc và đeo cà vạt từ phía công ty đã hướng cuộc đời ông sang một ngã rẽ khác.

Tiếp theo, ông bắt đầu đi học lại với mong muốn trở thành một giáo viên và làm thêm công việc rửa bát tại chuỗi Pizza Express phía nam London. Cửa hàng Pizza Express đầu tiên được mở tại trung tâm London vào năm 1965, đến đầu năm 1970, nó đã sở hữu hàng loạt chi nhánh trên khắp thủ đô.





David nói rằng ông sớm nhận ra rằng làm việc trong ngành công nghiệp nhà hàng là lựa chọn đúng đắn và khi cơ hội trở thành giám đốc quản lý một chi nhánh Pizza Express đến ông đã nhanh chóng đưa tới quyết định phải nghỉ dạy.

Đến năm 1981, ông đã mua nhượng quyền để điều hành một cửa hàng Pizza Express tại Chiswick, phía Tây London.

10 năm tiếp sau đó, David mở thêm rất nhiều cửa hàng nhượng quyền nữa đưa Pizza Express trở thành đơn vị "tiên phong" và thổi một làn gió mới cho ngành công nghiệp thực phẩm Anh.

David còn nhớ rằng đã nhận được một lá thư từ một "vị khách hết sức lạ lùng" tại Banstead, Surrey với nội dung nói rằng sự kiện khai trương cửa hàng Pizza Express là điều thú vị nhất từng xảy ra tại đây.

Cùng thời điểm Pizza Express niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán London vào năm 1993, David đã trở thành CEO và sau đó là chủ tịch công ty với 300 cửa hàng trên khắp nước Anh và một vài quốc gia khác như Mỹ.

Chuỗi này sau đó được bán vào năm 2003 cho một công ty quỹ tư nhân với giá 278 triệu bảng Anh. Hiện nay Pizza Express thuộc sở hữu của một quỹ Trung Quốc là Hony Capital và có chi nhánh tại 11 quốc gia trên toàn thế giới.

Sau khi rời Pizza Express, David trở thành đồng sáng lập của tập đoàn nhà hàng Glapham House – đơn vị sở hữu nhiều chuỗi gồm Gourmet Burger Kitchen, Bombay Bicycle Club và Tootsies.

Một biến cố khác xảy ra vào năm 2010 khi Clapham House được mua lại bởi chuỗi gà rán Nam Phi là Nandos với giá 30 triệu bảng Anh. Tuy nhiên thay vì nghỉ hưu sớm, ở tuổi 58, David lại bắt đầu tìm kiếm những cơ hội mới trong lĩnh vực nhà hàng.

Sự chú ý của ông đồ dồn vào một chuỗi pizza thủ công nhỏ có tên Fance Manca được mở tại Brixton, miền nam London vào năm 2009.

Chứng kiến khách hàng xếp hàng dài chờ mua pizza nướng củi, David nói rằng ông và đội ngũ của mình là ngay lập tức trở thành "fan hâm mô của mô hình này".

Chính vì vậy ông sớm đầu tư vào Franco Manca để giúp chuỗi này mở rộng và trong năm 2015, công ty đầu tư mới của David là Fulham Shore đã mua lại một lượng lớn cổ phần chuỗi này với giá 27,5 triệu bảng Anh.

Hiện tại có 40 cửa hàng Fanceo Manca, hầu hết ở London. David trực tiếp thiết kế từng cửa hàng. David cũng chia sẻ rằng ông từng bỏ lỡ nhiều cơ hội đầu tư béo bở như vào tiệm bánh Krispy Kreme, chuỗi cà phê Caffe Nero và công ty vận chuyển đồ ăn Deliveroo.





Roger Tejwani – một chuyên gia phân tích trong lĩnh vực nhà hàng nhận định rằng môi trường đầu tư hiện tại khá "khó khăn" với những công ty như Fulham Shore. Tuy nhiên, ông nói thêm rằng tự tin vào viễn cảnh trong dài hạn của tập đoàn một phần bởi kinh nghiệm của đội ngũ quản lý.

Khi được hỏi liệu có bí mật kinh doanh nào tạo nên thành công hay không, David nói rằng: "Thành công không bởi một mình tôi. Tôi đã làm việc với cùng một đội ngũ trong suốt 2 thập kỷ. Chúng tôi là một gia đình thực sự hạnh phú".

Dù Franco Manca có thể không bao giờ đặt đến tầm toàn cầu như Pizza Express nhưng kỳ vọng của ông chủ mới là sẽ biến Trung Quốc thành thủ phủ pizza, ông nghĩ nơi này tồn tại tiềm năng vượt xa thị trường Anh.

David khẳng định rằng: "Mọi người trên toàn thế giới đều thích pizza".

Năng suất người Việt bằng 80% Hàn Quốc nhưng tiền lương chưa được 1/3

Ông Nguyễn Mại, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp đầu tư nước ngoài (VAFIE) cho rằng đó là một trong những lý do Samsung chọn Việt Nam để đầu tư...

     

Mới đây, Tổng cục Thống kê cho biết, năng suất lao động toàn nền kinh tế theo giá hiện hành năm 2017 ước tính đạt 93,2 triệu đồng/lao động (tương đương khoảng 4.159 USD/lao động).

Tính theo giá so sánh năm 2010, năng suất lao động toàn nền kinh tế năm 2017 tăng 6% so với năm 2016, bình quân giai đoạn 2011-2017 tăng 4,7%/năm.

Mặc dù cho rằng năng suất lao động của Việt Nam thời gian qua tuy có sự cải thiện đáng kể theo hướng tăng đều qua các năm và là quốc gia có tốc độ tăng năng suất lao động cao trong khu vực ASEAN nhưng Tổng cục Thống kê nhìn nhận, mức năng suất lao động của Việt Nam hiện nay vẫn rất thấp so với nhiều nước trong khu vực.

Tính theo sức mua tương đương năm 2011, năng suất lao động của Việt Nam năm 2016 đạt 9.894 USD, chỉ bằng 7,0% của Singapore; 17,6% của Malaysia; 36,5% của Thái Lan; 42,3% của Indonesia; 56,7% của Philippines và bằng 87,4% năng suất lao động của Lào.

Tại hội thảo “Cơ hội đầu tư - kinh doanh 2018” do BizLIVE phối hợp với VTV24 vừa tổ chức tại FLC Sầm Sơn Thanh Hoá, nhiều chuyên gia cũng bàn luận về vấn đề này.

Theo chuyên gia Võ Trí Thành, nguyên Phó Viện trưởng Viện Nghiên Cứu và Quản lý Kinh tế Trung ương cho rằng không phải lĩnh vực nào năng suất của Việt Nam cũng là thấp nhất. Một số ngành năng suất của Việt Nam ở mức trung bình của ASEAN, còn một số ngành có thể còn thấp hơn cả Lào.

GS. TSKH. Nguyễn Mại, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp đầu tư nước ngoài (VAFIE) cũng cho biết năng suất lao động tổng hợp thì thấp nhưng còn có những ngành tương đối nhanh.

Vị Giáo sư này kể ông đã từng hỏi Samsung về 3 câu chuyện. Thứ nhất, đối với lao động phổ thông Việt Nam so với lao động Hàn Quốc như thế nào. Trả lời câu hỏi này, Tổng giám đốc Samsung Bắc Ninh cho biết chỉ sau một vài năm người Việt Nam đạt được 80% năng suất lao động của Hàn Quốc.

"Điều đó một phần lý giải vì sao Samsung lại đầu tư nhiều vào Việt Nam. Bởi vì năng suất người Việt bằng 80% Hàn Quốc nhưng tiền lương lại chỉ bằng 30% thôi", ông Mại nói.

Thứ hai, ông Mại cho biết Samsung có trung tâm công nghệ cao ở Hà Nội. Ở đó có hàng nghìn người Việt Nam là kỹ sư phần mềm. "Tôi hỏi một kỹ sư bình thương trong bao lâu có thể đạt được như người Hàn Quốc, họ trả lời là 1,5 – 2 năm", ông Mại kể.

Ngoài ra ông Mại cũng cho biết khi ông hỏi ai là những quản lý các nhà máy Samsung tại Việt Nam thì lãnh đạo doanh nghiệp này nói là chủ yếu người Việt Nam từ đốc công đến các bộ phận khác như marketing, nhân sự…

Người đứng đầu Hiệp hội Doanh nghiệp đầu tư nước ngoài cũng cho biết khi ông vào TP.HCM nghe phát biểu tổng kết 15 năm, giám đốc của Intel đánh giá rất cao lao động Việt Nam. Do vậy theo ông Mại, cần có phân tích năng suất lao động từng ngành thay vì chỉ đưa ra một con số chung cho cả nền kinh tế...

Sếp ngân hàng hưởng lương 300 triệu đồng/tháng, cao nhất thị trường

Trong quý 4, mức lương cao nhất đang thuộc về một vị trí quản lý cấp cao trong ngành ngân hàng với mức lương gần 300 triệu đồng/tháng, theo thống kê của Navigos Search.


Ảnh minh họa.



Navigos Group vừa công bố dữ liệu về nhu cầu tuyển dụng nhân sự trung và cao cấp tại thị trường Việt Nam thông qua nhu cầu tuyển dụng của các khách hàng đối với Navigos Search trong Quý 4/2017.


Theo đó, trong quý 4, mức lương cao nhất đang thuộc về một vị trí quản lý cấp cao trong một ngân hàng với mức lương gần 300 triệu đồng/tháng.

Trong quý 4 này, các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao được nhận mức lương cao từ 100 triệu đến 190 triệu đồng/tháng, thuộc các lĩnh vực từ Sản xuất, Tài chính – Ngân hàng, Hàng tiêu dùng – Bán lẻ và Dịch vụ ...

Nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung, cấp cao trong Quý 4 tiếp tục tăng trưởng, dẫn đầu là ngành Sản xuất

Theo thống kê của Navigos Search, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung, cấp cao từ các khách hàng của Navigos Search trong năm 2017 tăng trưởng 28% so với năm 2016.

Xét riêng Quý 4, nhu cầu tuyển dụng các vị trí cấp trung và cấp cao trong quý này tăng trưởng 11% so với cùng kỳ năm ngoái. Trong đó, những lĩnh vực đứng đầu nhu cầu tuyển dụng của phân khúc này bao gồm: Sản xuất, Hàng tiêu dùng - Bán lẻ, Tài chính – Ngân hàng và Công nghệ thông tin.

Trong ngành Sản xuất, nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung, cấp cao tập trung trong mảng Xây dựng, Điện – Điện tử và Tự động hóa.

Đứng ở vị trí thứ 2 về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung, cấp cao là ngành Hàng tiêu dùng – Bán lẻ. Các vị trí tuyển dụng chủ yếu thuộc mảng Thực phẩm – Đồ uống và Thời trang – Phụ kiện.

Ở vị trí tiếp theo là ngành hàng Tài chính – Ngân hàng với những vị trí đến từ các Ngân hàng, các công ty Tài chính Tiêu dùng và các công ty Bảo hiểm.

Ngành Công nghệ thông tin đứng vị trí thứ tư về nhu cầu tuyển dụng nhân sự cấp trung, cấp cao trong quý 4. Trong ngành này, nhu cầu cao nhất thuộc về mảng Dịch vụ công nghệ thông tin và Phần mềm.

‘Anh muốn bán 10 chiếc hay 10.000 chiếc’ – Chỉ một câu hỏi của nhà phân phối đã đưa thương hiệu này lên Top 1, chiếm tới 50% thị phần tại thị trường VN

Câu hỏi của Digiworld đã khiến Acer thay đổi hoàn toàn định vị sản phẩm tại thị trường Việt Nam, cho ra đời những chiếc laptop giá chỉ 999 USD, thay vì mức 2.000 USD/chiếc như dự tính ban đầu.






Không chỉ đơn thuần là bán hàng cho nhà sản xuất, Digiworld đang chứng minh họ cung cấp cả một giải pháp tổng thể đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng, dù sản phẩm đó là chiếc laptop hay chiếc bàn chải đánh răng.


Anh muốn bán 10 chiếc hay 10.000 chiếc?

"Khi mọi người - từ nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ đến người tiêu dùng - đều hài lòng thì sự cộng tác mới được lâu dài. Nếu một khâu chiếm quá nhiều tiền, thì người sản xuất mất động lực, còn người tiêu dùng phải mua với giá quá cao", ông Đoàn Hồng Việt tâm sự về triết lý kinh doanh của Digiworld.

Với phương châm này, Digiworld không chỉ làm hoạt động phân phối đơn thuần. Trường hợp của Acer là một ví dụ.

Vị Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Digiworld mới đây vừa nhận giải Doanh nhân Châu Á do Tổ chức Phi chính phủ Enterprise Asia trao, nhớ lại cách đây chừng 16 năm, Acer đưa sản phẩm laptop vào Việt Nam. Thời điểm đó, những chiếc máy tính lắp ráp (PC – Personal Computer) vẫn chiếm tới 99% thị trường công nghệ thông tin Việt Nam.

Ngày đó, một chiếc laptop có giá khoảng 2.000 – 3.000 USD, và thường chỉ nhân viên cao cấp của những công ty nước ngoài lớn mới được dùng.



Sau câu hỏi của nhà phân phối, Acer đã định vị lại mức giá sản phẩm, cho ra chiếc laptop giá 999 USD. Ảnh minh họa.

Bước chân vào thị trường laptop Việt Nam, mức giá Acer kỳ vọng là 2.000 USD/chiếc. Với mức giá này, họ gặp nhà phân phối nào cũng bị từ chối.

"Tôi nhìn ra xu thế công nghệ cho một cái laptop đã bắt đầu chín muồi, như công nghệ làm ra bề mặt màn hình và bộ vi xử lý (hồi ấy chủ yếu của Intel), pin đủ tốt lên và họ bắt đầu sản xuất số lượng lớn. Tôi đã biết giá thành sản phẩm trong tương lai của các nhà sản xuất sẽ giảm xuống. Nhưng lúc đó giá bán đang cao, đâu đó họ chưa mạnh tay cắt giảm doanh số để tăng doanh thu", ông Việt kể lại.

Việc của Digiworld lúc đó là thuyết phục lãnh đạo cao nhất của Acer Việt Nam lúc bấy giờ - ông Đào Anh Khánh – định vị lại chiến lược giá của Acer tại thị trường Việt Nam.

"Anh muốn bán 10 chiếc hay 10.000 chiếc? Nếu muốn 10.000 chiếc thì chúng ta cần đàm phán về chiến lược giá", ông Việt trao đổi thẳng thắn với ông Khánh. Ông Việt cũng tư vấn nếu hạ định vị giá cho Acer xuống một mức này thì sẽ tạo ra được sự bùng nổ của thị trường. Và lợi thế tiên phong của người đi đầu bao giờ cũng rất quan trọng.

Mức giá ông Việt tư vấn là 999 USD.

Kết quả, Acer vươn lên số một ở thị trường Laptop Việt Nam trong khoảng 7-8 năm, cho đến tận 2007. "Thị phần Acer có những lúc lên tới gần 50%", ông Việt nhớ lại.

Cung cấp dịch vụ từ A đến Z, bán từ chiếc laptop đến bàn chải đánh răng

Ngay từ thời điểm đó, Digiworld đã định vị họ không chỉ là nhà phân phối bình thường, không chỉ đơn thuần làm công việc bán hàng.

Một nhà phân phối bình thường sẽ chỉ làm hai việc: bán hàng và hậu cần. Còn Digiworld thực hiện cả 5 việc, bao gồm bán hàng, hậu cần, chiến lược (phân tích thị trường và đưa ra chiến lược), marketing (thực thi chiến lược) và hậu mãi.

Nói như ông chủ Digiworld, công ty này đã xây một "kênh dẫn nước", và Acer là một "gáo nước" dội vào.



Ông Đoàn Hồng Việt - Chủ tịch HĐQT kiêm CEO Digiworld.

Kênh xây tốt thì các "gáo nước" dội vào tiếp theo cũng sẽ chảy dễ dàng. "Gáo nước" mà Digiworld lựa chọn sau lĩnh vực ICT là thực phẩm chức năng và FMCG (ngành hàng tiêu dùng nhanh).

Với ngành hàng thực phẩm chức năng, Digiworld bắt đầu bằng việc phân phối Kingsmen – sản phẩm chăm sóc sức khỏe sinh lý nam.

Mặc dù mới thực hiện hoạt động phân phối từ tháng 8/2017, ông Việt cho biết các chỉ số về độ phủ, độ nhận diện thương hiệu, định vị sản phẩm... của Kingsmen khá hài lòng.

Với ngành hàng FMCG, Digiworld đã có những bước chuẩn bị từ lâu, trong đó bao gồm cả việc mời "phù thủy Marketing" Trần Bảo Minh tham gia vào Hội đồng Quản trị của công ty.

Tháng 10/2017, Digiworld hoàn tất mua lại 50,3% cổ phần Công ty TNHH CL – đơn vị chuyên phân phối các sản phẩm hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) cao cấp của Nhật Bản như kem đánh răng Kodomo, kem tẩy trắng răng Zact Lion, bàn chải đánh răng Systema, nước giặt quần áo Essense, bột giặt Bio Zip, nước rửa chén Bubbi King…

Động thái thâu tóm CL là bước đi đầy tính toán của Digiworld trên thị trường FMCG. CL là đối tác của Lion – Tập đoàn FMCG hàng đầu Nhật Bản có doanh thu năm lên tới 3,4 tỷ USD.

Chiến lược "Going where the growth is"

"Có một chiến lược tôi rất tâm đắc", ông Việt mỉm cười.

"Going where the growth is, tức mình sẽ bước chân nhảy vào những gì đã có tăng trưởng". Digiworld đã có 4 cột mốc tạm coi là thành công với chiến lược này.

Cột mốc thứ nhất diễn ra vào năm 1997. Khi ấy, Việt Nam bắt đầu phổ cập Internet cho mọi người. Điều này dẫn đến việc cá nhân và những doanh nghiệp bình thường có cơ hội dùng email, Internet, có nhu cầu dùng máy tính để bàn (PC) rất nhiều.

Lúc đó, ông Việt mở công ty riêng. Việc đầu tiên ông làm là bán các linh kiện để lắp ráp PC.

Acer chính là cột mốc thứ 2 của Digiworld trên thị trường. Khi các công nghệ đã chín muồi thì nhà sản xuất có điều kiện kéo giá xuống.

"Tôi nhìn thấy cơ hội người tiêu dùng chắc chắn muốn chuyển từ Desktop sang Laptop, nhất là dân kinh doanh", ông Việt kể về lần 2 "catch up" được trend của thị trường.

Cột mốc thứ 3 của Digiworld là cú chuyển mình sang sản phẩm điện thoại di động.

Cột mốc thứ tư chính là thời điểm hiện tại, khi Digiworld đang đặt cược vào thực phẩm chức năng và FMCG.

"Khi vào một thị trường đang tăng trưởng thì mình không"ăn thịt" của ai, ai cũng có phần. Nhưng nếu mình đi đúng hơn, làm tốt hơn thì chiếm được phần to hơn trong miếng bánh đang tăng trưởng. Và thời điểm đó ai cũng hài lòng, và nó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều", ông Việt giải thích.

TGDĐ phát triển quá nóng, ông Nguyễn Đức Tài buộc phải bổ sung yếu tố này vào KPIs để công ty không rơi vào cảnh giẫm đạp nhau để đi lên

Một người thượng đội hạ đạp không có chỗ ở Thế giới Di động…

Cách đây 2 năm, CTCP Đầu tư Thế giới Di động (MWG) phát triển quá nóng.

Năm 2015, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty đạt 25,4 nghìn tỷ đồng, tăng gần gấp 3, lợi nhuận sau thuế đạt hơn 1 nghìn tỷ đồng, tăng hơn gấp 4 so với năm 2013.


Cũng do phát triển quá nóng, giá trị Teamwork, trước vốn rất hiệu quả khi nhân viên cùng cộng tác với nhau trong công việc, giờ trở nên biến tướng. Thay vì cộng tác với nhau, họ "đập bàn, đập ghế, chửi rủa nhau" chỉ để tạo ra kết quả chung.

"Có doanh nghiệp chọn giá trị The winner takes it all – người chiến thắng được quyền làm gì thì làm, bao gồm cả chuyện mạt sát, sỉ vả người khác… Nhưng chúng tôi không muốn thấy chuyện đó", ông Nguyễn Đức Tài – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc CTCP Đầu tư Thế giới Di động – chia sẻ.

Khi chuyện nhân viên chửi rủa nhau diễn ra, ông Tài đã thêm một yếu tố giá trị vào văn hóa doanh nghiệp: Giá trị Yêu thương và hỗ trợ đồng đội.

Trong 6 trụ cột văn hóa doanh nghiệp của Thế giới Di động, Yêu thương nằm ở vị trí thứ 5, nằm dưới giá trị Nhận trách nhiệm, và được đặt cao hơn giá trị Máu lửa trong công việc. 3 giá trị được đặt lên vị trí đầu là Tận tâm với khách hàng, Trung thực, và Integrity (Tạm dịch: Nói gì làm nấy).

"Chúng tôi muốn thấy một môi trường hỗ trợ lẫn nhau, một môi trường mà các nhân viên nắm tay nhau để đi về tương lai, chứ không phải một môi trường đạp nhau để đi về tương lai", ông Tài giải thích.

Khi yếu tố này được bổ sung vào văn hóa công ty, nó đã thay đổi trạng thái tiêu cực, thay vì dằn mặt nhau để tạo ra kết quả chung, thành hỗ trợ nhau để tạo ra kết quả chung.

Khi đưa một yếu tố giá trị vào văn hóa công ty, phải biến nó thành một thứ "văn hóa sống" chứ không phải là một khẩu hiệu "đao to búa lớn" nhưng chỉ để treo trên tường.

Việc đầu tiên để xây dựng văn hóa doanh nghiệp là Tuyển người.


Một người "thượng đội hạ đạp" không có chỗ ở Thế giới Di động!

Khi tuyển người, cần chọn người cùng chia sẻ suy nghĩ, niềm tin của mình.

"Nếu ai đó chia sẻ được việc khi là đồng nghiệp thì cùng yêu thương hỗ trợ nhau trong công việc, sẽ nhận họ làm. Còn ai đó suy nghĩ cả công ty chỉ cần 1 siêu sao, 10 người còn lại làng nhàng cũng không sao, thì đừng tuyển. Người này vào công ty sẽ làm rối ren hết", ông Tài nói.

Muốn một giá trị văn hóa sống trong lòng doanh nghiệp của mình thì việc cơ bản là tạo ra một môi trường phù hợp để giá trị văn hóa đó tồn tại được. Ông Tài ví von môi trường của Thế giới Di động như môi trường nước ngọt, là môi trường để cá nước ngọt có thể tung tăng bơi lội. Chuyện gì xảy ra nếu Thế giới Di động tuyển chọn "một con cá nước mặn"?

"Một người có sẵn tính trung thực, biết quan tâm tới người khác… vô Thế giới Di động thấy đây đúng là chỗ của mình. Một người thượng đội hạ đạp, một người chỉ biết vì chính mình, không quan tâm đến xung quanh vô đây sẽ thấy rất mệt mỏi, thấy sao mình làm đúng mà ông này cứ nhắc mình hoài. Mình đang làm giỏi, shop đang doanh thu tăng trưởng mà cứ đi hỏi nhân viên xem ông sếp mày có làm gương không, có công bằng hay không…"


"Vài lần bị hỏi mà hơn một nửa số nhân viên trả lời sếp cửa hàng không công bằng, không làm gương, người sếp cấp trung đó sẽ được cho nghỉ. "Những con cá nước mặn" vào đây không "cảm" được chuyện đó, không hiểu được tại sao mình làm ra kết quả mà vẫn bị nhắc nhở và cảnh cáo hoài. Họ là "cá nước mặn", họ rơi vào nước ngọt cảm thấy ngột ngạt", ông Tài chia sẻ.


Tuyên dương và thưởng ESOP với những người yêu thương và hỗ trợ đồng nghiệp

Khi chúng ta nói văn hóa như một khẩu hiệu thì văn hóa không sống được. Nhưng khi chúng ta gắn nó với các chính sách của công ty, bao gồm cả tiền bạc, gồm tuyên dương, kỷ luật… thì giá trị văn hóa sẽ "chạy".

Ví như với giá trị Yêu thương và hỗ trợ đồng đội, ông Tài sẽ gửi form đánh giá để thu thập thông tin. Để đánh giá vị Giám đốc tài chính, thì form đánh giá sẽ được gửi tới những người xung quanh xem năm vừa qua ông này hỗ trợ họ ở mức nào, phân theo 5 cấp đánh giá gồm Xuất sắc, Tốt, Khá, Trung bình, Kém.

Người thì cho rằng ông này được yêu cầu hỗ trợ thanh toán cho đối tác trong vòng 3 ngày mà cứ để 4 - 5 ngày hoài, hỗ trợ kém thì sẽ đưa vào đánh giá. Người khác lại nói ông này hỗ trợ tốt… Từ 5 mức phân chia đó lại hình thành thang điểm, Xuất sắc là 10, Tốt là 8, rồi 6, 4, 2 điểm.

Từ các điểm này sẽ hình thành chính sách thưởng – phạt, bao gồm cả thưởng cổ phiếu ESOP.

"Khi ai có đề xuất giáng chức, thăng tiến ai đó, chúng tôi luôn dựa vào 6 trụ cột văn hóa này. Anh muốn đề cử thăng tiến người này thì người anh tiến cử có điểm gì trong 6 giá trị: Tận tâm với khách hàng, Trung thực, Integrity, Nhận trách nhiệm, Yêu thương và hỗ trợ đồng đội, Máu lửa trong công việc?"

"Mọi chính sách chúng tôi đều soi vào bức tranh này để đánh giá xem con người đó nên thăng tiến hay xử lý kỷ luật? Điều này giúp cho văn hóa sống", ông chủ Thế giới Di động chia sẻ.

"Đây chính là 6 giá trị kết nối để tạo ra thành công của Thế giới Di động. Thành hay bại nằm ở đây rất nhiều. Nếu các bạn chọn giá trị văn hóa không hỗ trợ cho sự phát triển, có thể nó sẽ thành rào cản cho doanh nghiệp".

Ôm đồm tự làm hết mọi việc - Những "căn bệnh" ai cũng dễ mắc phải nhưng không phải người nào cũng nhận ra

Thời gian mỗi ngày của chúng ta là hữu hạn. Không phải doanh nhân nào cũng có thể dành 18 giờ cho công việc vì họ cũng cần phải có thời gian cho bản thân và gia đình.






Dưới đây là 5 thói quen lãng phí thời gian mà rất nhiều doanh nhân mắc phải. Hãy loại bỏ chúng để thấy hiệu quả làm việc cũng tăng theo:

1. Cố gắng tự làm tất cả mọi thứ

Bạn cần phải học cách giao việc nếu muốn làm việc hiệu quả. Tất cả các doanh nhân đều mắc phải lỗi này, nhất là trong giai đoạn đầu. Bạn nghĩ bạn có thể xử lý tất cả mọi thứ. Nhưng khi công việc và trách nhiệm đè lên đôi vai, bạn sẽ thấy khó chịu và mọi thứ sụp đổ.

Một trong những việc tốt nhất mà tôi làm là thừa nhận rằng bản thân tôi có một số thứ làm không tốt. Giao công việc cho những người làm tốt hơn mang lại hiệu quả đáng kể. Bạn không thể tự mình làm tất cả mọi thứ. Càng nhận ra điều này sớm, bạn sẽ càng làm việc tốt hơn.

2. Nói "Có" với tất cả mọi thứ

Từ chối chắc chắn là một điều khá khó khăn. Tôi biết được rằng hoàn toàn không thể khi chấp nhận tất cả các yêu cầu từ những người khác với mình. Tôi từng nghĩ mình có thể làm mọi thứ, tôi không muốn làm ai đó thất vọng.

Thay vì lo lắng thái độ của người khác khi mình từ chối, tôi học cách từ chối cơ hội và các yêu cầu không mang lại lợi ích cho tôi và công ty. Ban đầu có lẽ bạn sẽ thấy không thoải mái nhưng qua một vài lần, chúng sẽ trở nên dễ dàng hơn.

3. Đợi chờ sự hoàn hảo

Hoàn hảo là thứ chẳng hề tồn tại. Nếu bạn cứ ngồi chờ, chắc chắn bạn sẽ bỏ lỡ những cơ hội. Khi một ai đó tạm dừng công việc họ sẽ nói rằng mình đang cố gắng hoàn thiện nó trước khi chuyển sang công việc khác. Đơn giản chỉ là họ đang trì hoãn.

Quan trọng là bạn nên hiểu sự hoàn hảo giống như một con kỳ lân mà rất có thể bạn chẳng bao giờ gặp. Hãy tưởng tượng các công ty như Uber hay Airbnb sẽ thế nào nếu phải chờ hoàn hiện các bộ phận thì mới mở rộng sang thị trường mới. Họ sẽ ngồi đó và lãng phí thời gian, bối rối và chờ đợi những thứ không bao giờ xảy ra. Bạn có thể thấy 2 công ty này phát triển nhất nhanh bởi vì họ làm việc hiệu quả.

4. Bị ảnh hưởng bởi quá nhiều phiền nhiễu trong ngày

Không ai có thể làm phiền đến bạn nếu bạn không cho phép. Bạn cần tạo ra môi trường làm việc mang đến cho bạn những khoảng thời gian không bị làm phiền, giúp bạn có thể tập trung 100%. Mỗi doanh nhân sẽ gặp phải nhiều phiền nhiễu khác nhau, ví dụ như:

Không trả lời tin nhắn cá nhân: Khi đang làm việc tôi sẽ không trả lời tin nhắn cá nhân. Nó sẽ khiến người khác thấy thời gian làm việc của bạn không có giá trị. Đừng vì ai đó đang buồn phiền hoặc được nghỉ phép mà bạn phải làm cho họ thỏa mãn. Khi đã bỏ qua các tin nhắn trong giờ làm việc và trả lời chúng vào buổi tối. Bạn sẽ thấy ban ngày sẽ ít bị làm phiền hơn.

Đặt chế độ trên máy bay: Nếu tôi đang làm việc gì đó thực sự quan trọng đòi hỏi tập trung hoàn toàn, tôi sẽ chuyển điện thoại sang chế độ máy bay. Khi chỉ để điện thoại sang chế độ im lặng, tôi sẽ vẫn thấy những thông báo và rồi lại cầm lên để kiểm tra tin nhắn và email. Chế độ máy bay ngăn chặn việc này và giúp tôi hoàn toàn tập trung.

5. Liên tục làm mới hòm thư đến

Nếu liên tục làm mới hòm thư đến, bạn đang lãng phí rất nhiều thời gian. Thực chất việc này hoàn toàn gây nghiện. Tôi đã từng mắc phải điều này và đã tạo ra hệ thống để kiểm tra và trả lời mail để không ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của mình.

Tôi kiểm tra mail trong khoảng thời gian cố định mỗi ngày và tôi cũng có người sàng lọc mail giúp mình. Việc lọc mail giảm nhiều thời gian lãng phí vào thư rác, các thư không quan trọng,... Khi tôi vào hòm thứ, tôi sẽ biết mình cần phải làm gì, tránh lãng phí thời gian vào những thư không quan trọng. Tôi biết rằng thói quen thì khó bỏ nhưng một khi bạn có phương pháp phù hợp, bạn sẽ tiết kiệm được thời gian đáng kể.

Vì sao Ngộ Không chỉ cần lộn một vòng là đến thẳng được Tây Trúc nhưng vẫn vất vả cùng Đường Tăng bao ngày đêm đi lấy kinh?

"Con có thể dùng mẹo để tới đích lần này nhưng thiếu rèn luyện thì những chặng đường sau đó con không thể nào đi nổi", Đường Tăng chỉ dạy cho Ngộ Không.






Đêm đã về khuya. Thầy trò Đường Tăng trú tạm dưới gốc cây ven đường, nhóm lửa nghỉ ngơi. Đường đến Tây Trúc thì xa, mà đi mãi chưa biết bao giờ mới tới. Bát Giới và Sa Tăng đã ngủ say, chỉ còn Ngộ Không thức và Đường Tăng tọa thiền. Ngộ Không chợt nói với Đường Tăng:

- Sư phụ, con vừa nghĩ ra một chuyện. Đường đến Tây Trúc xa mười vạn tám ngàn dặm. Con lộn một cái cũng vừa đúng mười vạn tám ngàn dặm. Thầy ở đây. Con lộn một vòng đến xin kinh thư ở chỗ Phật tổ. Chúng ta đỡ mất công cực nhọc.

Đường Tăng khẽ mỉm cười:

- Kinh thư là cái đích nhưng rèn luyện trên con đường thỉnh kinh mới là mục tiêu. Con có thể dùng mẹo để tới đích lần này nhưng thiếu rèn luyện thì những chặng đường sau đó con không thể nào đi nổi. Ở đời vốn không có con đường tắt. Chúng ta chỉ có thể đi đúng hướng, đi hiệu quả để đỡ mệt nhọc. Đừng nghĩ đến việc đi đường ngang ngõ tắt.

Ngộ Không gật gù có vẻ hiểu. Đường Tăng lại hỏi:

- Ta thấy đi cùng ta các con cũng mệt mỏi nhiều. Hay là con cùng các sư đệ tách ra, lập nhóm đi thỉnh kinh riêng đi.

Ngộ Không xua tay:

- Sư phụ cứ đùa. Có bốn điều nên con không thể làm vậy.

- Bốn Điều gì con nói thử ta nghe! – Đường Tăng nói

Ngộ Không bình tĩnh phân tích:

1. Danh bất chính, ngôn bất thuận. Sư phụ được Quan Thế Âm Bồ Tát cử đi thỉnh kinh. Có áo cà sa và tích trượng làm bằng. Bây giờ con đi, chức danh thì không có, triện ấn cũng không có thì nói ai nghe.

2. Thỉnh kinh chỉ là nhiệm vụ. Mục đích thực sự là hoành dương phật pháp. Con nếu có thỉnh được kinh về cũng không thể giảng giải, dịch nghĩa, truyền bá phật pháp. Giống như người quản lý chỉ có thể hoàn thành nhiệm vụ chứ không thể thay lãnh đạo hoàn thành sứ mệnh.

3. Lãnh đạo tưởng không làm gì nhưng thực ra có tác dụng vô cùng lớn. Dọc đường thỉnh kinh, khổ ải vô số, yêu quái muôn trùng. Con không thể nào vượt qua tất cả khó khăn hay chiến thắng tất cả yêu ma. Trên đường đi, không biết bao nhiêu lần con đã phải nhờ cậy tới thiên binh thiên tướng, thần tiên trên trời. Họ giúp con chẳng phải sợ con đại náo thiên cung 500 năm trước mà là do nể mặt sư phụ. Kiếp trước, sư phụ là Kim Thiền Tử, đệ tử thứ hai của Phật Tổ Như Lai, lại được đích thân Quan Thế Âm Bồ Tát cử đi thỉnh kinh nên họ không giúp không được.

4. Lãnh đạo phải đủ cả "ân" và "uy". Có lúc, sư phụ dùng "Kim Cô Chú" để phạt con nhưng cũng có lúc lại may áo từ da hổ cho con mặc đỡ lạnh. Người lãnh đạo có đủ "ân" và "uy" thì mới có thể khiến người dưới quy phục, quy tụ đội nhóm. Con chỉ biết dọa nạt Bát Giới và Sa Tăng nên không thể làm lãnh đạo được.

Đường Tăng tỏ vẻ hài lòng:

- Thôi, chúng ta nghỉ sớm để mai tiếp tục theo đuổi sứ mệnh.

6 kiểu người các công ty không bao giờ muốn tuyển dụng

Tuyển dụng đúng người là một trong những thách thức lớn nhất đối với nhiều công ty, doanh nghiệp hiện nay. Việc này không những tốn kém tiền bạc, thời gian mà còn khó khăn để tìm được những người có phẩm chất tốt lẫn năng lực cao. Nếu bạn là một nhà tuyển dụng, có một số biểu hiện về tính cách tồi của ứng viên mà bạn có thể loại ngay ra khỏi “vòng gửi xe”.






1. Làm việc điên cuồng không ngừng nghỉ

Một người làm việc với cường độ cao có thể thúc đẩy giải quyết những đầu việc khó khăn trong công ty. Người ta cũng thường nghĩ rằng, họ là những người có sức cạnh tranh tốt. Trên thực tế, đúng là sẽ rất tuyệt vời khi có những nhân viên làm việc chăm chỉ và nghiêm túc, nhưng nếu họ tham việc đến mức điên cuồng, điều đó lại có thể làm ảnh hưởng đến văn hoá doanh nghiệp.

Họ có thể tách biệt với các nhân viên khác, hoặc tạo ra một văn hoá cạnh tranh tiêu cực không có lợi cho sự hợp tác. Cường độ làm việc quá cao có thể khiến họ đưa ra những quyết định dễ đưa công ty vào thế nguy hiểm. Ngoài ra, những người làm việc điên cuồng thường ưu tiên việc chiến thắng hoặc kiếm tiền cá nhân, hơn là sẽ mục tiêu và lợi ích của công ty.

2. Xin việc vì lý do sai lầm

Động cơ xin việc có ý nghĩa quan trọng hơn bạn tưởng. Có những người ứng tuyển bán hàng vì họ muốn kiếm thật nhiều tiền – điều này không đúng với mục đích, nhu cầu của công ty, nhưng nhà tuyển dụng vẫn có thể chấp nhận, vì nó không ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc. Tuy nhiên, có những người đi xin việc vào đâu đó chỉ để làm đẹp CV (hồ sơ cá nhân). Và lúc này thì bạn cần cân nhắc kỹ lưỡng nếu là một nhà tuyển dụng thông minh.

Động cơ ứng tuyển rất quan trọng, vì với những người muốn làm việc hiệu quả và xông xáo, họ thường cần có động lực mạnh mẽ từ bên trong. Nhưng người dùng các yếu tố bên ngoài làm động lực có thể dễ dàng thay đổi công việc khi tình hình không vừa ý.

3. Nữ hoàng thị phi

Có những người sẵn sàng tạo thị phi ở bất cứ nơi đâu họ tới. Họ thường tò mò muốn biết mọi thứ, tham gia vào cuộc sống cá nhân của bạn bè, đồng nghiệp và liên tục tìm kiếm sự chú ý. Họ bới móc các vấn đề tầm thường và đôi khi gây xích mích giữa đồng nghiệp này với đồng nghiệp khác. Họ cũng không thường xuyên tập trung vào công việc mà mình đang làm.

Sự thiếu tập trung này có thể kéo người khác cùng đi xuống, và sự chú ý của họ đối với các vấn đề thị phi có thể ảnh hưởng trực tiếp tới vấn đề thực tại của công ty.

4. Người thích đổ lỗi

Những người này thường khó để nhận ra khi phỏng vấn tuyển dụng. Bạn có thể hỏi họ về các vấn đề trong công việc trước đây của họ để xác định xem họ có phải là người thích đổ lỗi hay không.

Người thích đổ lỗi là "thuốc độc" trong công việc vì họ không bao giờ chịu trách nhiệm. Những người này thường không tự thực hiện công việc vì họ sợ bị gánh trách nhiệm nếu xảy ra lỗi. Thay vào đó, họ luôn có một ai đó để đổ lỗi nếu cần. Những người như vậy cũng không thích phản hồi để cải tiến công việc. Họ đổ lỗi cho những thiếu sót khác thay vì nhận ra những sai sót của chính họ và nỗ lực để cải thiện chúng.

Trên thực tế, kiếm cớ đổ lỗi là phản ứng mà đôi khi, chúng ta vẫn mắc phải, nhưng một người luôn luôn trong trạng thái đó thì rõ ràng không phải là một nhân viên tốt.

5. Thiếu tư duy phản biện

Một ứng viên tiềm năng có thể là một người tốt tính và hoà đồng, nhưng nếu thiếu đi kỹ năng tư duy phản biện thì người đó sẽ mất điểm ngay. Ngày nay, để thành công trong bất kỳ công việc nào, tư duy phản biện là một trong những kỹ năng quan trọng nhất.

Khi máy móc ngày càng trở nên thông minh hơn, và tự động hoá ngày càng cao độ hơn, một trong những yếu tố mang tính phân biệt lớn nhất giữa con người chính là khả năng tư duy phản biện. Việc thuê những người không thể tự quyết định sẽ khiến công ty tiêu tốn thời gian và năng lượng để đưa ra những chỉ dẫn cho họ, thậm chí có thể làm xao nhãng những công việc khác.

6. Kẻ ích kỷ

Những kẻ ích kỷ không thể làm một nhân viên làm việc hiệu quả. Họ nghĩ về chính họ trước khi nghĩ tới công ty và đồng nghiệp. Người ích kỷ có thể khiến công ty của bạn gặp bất lợi, vì trong tình huống nhất định, anh ta sẵn sàng chọn cơ hội cho bản thân và để mặc công ty chịu rủi ro.

Khi tuyển dụng, hãy cố gắng đặt ra những câu hỏi xung quanh việc ứng viên cảm thấy thế nafoa khi họ vừa hoàn thành một dự án lớn. Họ làm gì để ăn mừng? Nếu đó là một dự định mang tính cá nhân một mình thì nhiều khả năng đây là một người ích kỷ.

Chân dung Lei Jun - 'Steve Job của Trung Quốc': Người vực Xiaomi dậy từ tro tàn, được dự báo sẽ vượt mặt cả Apple trong năm 2018

Cũng giống như những gì Steve Jobs - đồng sáng lập Apple làm được cho nước Mỹ, CEO Xiaomi Lei Jun đã góp công lớn đưa thương hiệu điện thoại Trung Quốc lên tầm cỡ thế giới. Xiaomi được dự đoán có thể vượt Oppo, Huawei và Apple trong năm tới để trở thành nhà cung cấp điện thoại thông minh lớn thứ 2 thế giới, chỉ sau Samsung.

Có rất nhiều CEO người Mỹ không đủ tự tin để so sánh họ với huyền thoại công nghệ Steve Jobs và Apple. Nhưng ở Trung Quốc tồn tại một người đàn ông hoàn toàn xứng đáng với danh xưng "Steve Jobs của Trung Quốc" đó chính là Lei Jun - nhà sáng lập, CEO Xiaomi.

Mỗi năm cứ vào dịp công ty ra mắt sản phẩm mới, Lei Jun lại xuất hiện trên sân khấu với quần jean, mang giày thể thao và áo phông đen khiến nhiều người liên tưởng tới hình ảnh của cố CEO Apple Steve Jobs.

Trên sân khấu, Lei nói về từng chi tiết một của sản phẩm. Và chỉ khi đám đông tụ tập nghĩ rằng màn trình bày của ông đã kết thúc thì cụm từ "One more thing" (tạm dịch: còn một điều nữa) màu trắng lại nổi lên trên phông nền màu đen. Jobs từng dùng cụm từ và thủ thuật như thế để tạo sự phấn khích và ngạc nhiên cho đám đông.

Cũng giống như những gì Steve Jobs làm được cho nước Mỹ, Lei Jun đã góp công lớn đưa thương hiệu điện thoại Trung Quốc lên tầm cỡ thế giới. Công ty có trụ sở tại Bắc Kinh chuyên bán điện thoại chạy hệ điều hành Android, sử dụng bộ vi xử lý của Qualcomm với mức giá chỉ bằng một nửa so với sản phẩm tương tự của Apple. Chiến lược cung cấp sản phẩm có vẻ ngoài "bóng bẩy", chức năng tốt với giá bèo của Xiaomi đã hoàn toàn thu hút được người tiêu dùng Trung Quốc: Khi những chiếc điện thoại Xiaomi đầu tiên được bán vào năm 2011, công ty đã nhận được hơn 300.000 đơn đặt hàng trước chỉ trong 34 giờ. Chưa đầy 1 năm sau khi ra mắt công ty đã bán được hơn 3 triệu chiếc MI-Ones.


Lei Jun hiện 48 tuổi. Ông sinh ra ở Xiantao - một thành phố nhỏ thuộc Tỉnh Hồ Bắc - nơi được biết đến là quê hương của những vận động viên Olympic nổi tiếng hơn là doanh nhân tài giỏi. Lei Jun theo học tại Đại học Vũ Hán chuyên ngành Khoa học máy tính.

Trong một bài phỏng vấn với tờ New York Times vào năm 2013, Lei Jun có chia sẻ về Fire In The Valley - cuốn sách nói về những ngày đầu của ngành công nghiệp máy tính đã truyền cảm hứng cho ông theo đuổi sự nghiệp giống Steve Jobs.

"Tôi đã rất phấn khích sau khi đọc cuốn sách này, tôi bắt đầu suy nghĩ rất nhiều. Sau đó, tôi đã đến sân trường Đại học Vũ Hán và đi bộ quanh đó trong nhiều ngày. Bằng cách nào tôi có thể tạo ra một con đường đời khác với mọi người. Tôi không muốn một cuộc sống kiểu ngày ngày lặp đi lặp lại. Tôi muốn một cái gì đó khác biệt. Liệu tôi có thể tạo ra một điều gì đó ở Trung Quốc giống như Steve Jobs? Tôi nghĩ một cuộc đời chỉ được xem là hoàn thành bằng việc mở ra một công ty tầm cỡ thế giới. Khi có ước mơ này, tôi đặt ra mục tiêu. Tôi phải hoàn thành tất cả các khóa học trước năm 27 tuổi và tôi chỉ mất 2 năm để hoàn thành nó bằng việc đứng thứ 6 trên 100".

Sau khi ra trường sớm hơn dự định, Lei Jun khởi đầu sự nghiệp tại công ty phần mềm Kingsoft. Nhờ làm việc chăm chỉ và có kỹ năng marketing nhạy bén, Lei đã nhanh chóng được bổ nhiệm vào vị trí CEO công ty sau 5 năm làm việc. Đó là quãng thời gian đầy sóng gió nhưng vào năm 2007, sau 4 lần không thành, cuối cùng công ty đã niêm yết thành công trên sàn chứng khoán Hồng Kông. Nhưng đúng lúc đó, Lei lại nghỉ việc, với lý do "cảm thấy quá mệt mỏi".

Sau đó, Lei Jun Ông sau đó cũng tham gia vào nhiều thương vụ đầu tư gồm nền tảng bán lẻ trực tuyến Joyo.com sau này được bán cho Amazon vào năm 2004 với giá 75 triệu USD. Ông cũng đầu tư vào cả UC Web - được Alibaba mua lại vào năm 2014 và YY.com - một ứng dụng video thực tế.

Một trong những nhà đầu tư đầu tiên mà Lei tham khảo ý kiến khi tính đến việc nhảy vào lĩnh vực điện thoại di động là Richard Liu, Giám đốc Điều hành hãng đầu tư mạo hiểm Morningside Group. "Anh đã rất thành công rồi. Có cần phải nhảy vào thương trường nữa hay không chứ?", Liu trả lời khi biết ý định của Lei.

Lei nói rằng ông muốn và để làm điều này, ông đã chiêu mộ một nhóm nhân tài. Trong số những người về với Lei lúc ban đầu có Lin Bin, từng phụ trách hoạt động của Google, Microsoft tại Trung Quốc.

Được biết, Lei và Lin Bin đã dành nhiều tháng suy tính về hoạt động kinh doanh trước khi đi đến quyết định thành lập Xiaomi. Cả hai đã thức rất nhiều đêm bên ấm trà hoa cúc để cùng bàn tính.

Họ nhận ra rằng, tại quê nhà dù có rất nhiều hãng điện thoại thông minh nhưng chưa có thương hiệu công nghệ bản địa nào có định hướng thật sự. Ngoài ra, hiểu được tâm lý muốn mua "hàng tốt với giá bèo" của người dân Trung Quốc, họ đã thành lập nên Xiaomi với chiến lược hết sức đặc biệt. Xiaomi sẽ không bỏ ra đồng nào vào hoạt động quảng cáo mà sẽ bán trực tiếp để không phải chia phần trăm hoa hồng cho các nhà bán lẻ. Xiaomi cũng sẽ dựa vào những người tiêu dùng trung thành để quảng bá sản phẩm trên các phương tiện truyền thông xã hội.


Ngay từ khi mới ra mắt, các mẫu điện thoại của Xiaomi dù được bán với giá rẻ hơn hàng trăm USD so với các mẫu mới nhất của Apple và Samsung, nhưng trên các con đường ở Bắc Kinh hoặc Thượng Hải, chúng lại là những món hàng lên cơn sốt.

Trong một đất nước mà hàng ngoại thường được xem là tinh vi hơn và có chất lượng tốt hơn hàng sản xuất trong nước, Xiaomi có lẽ là thương hiệu công nghệ nội địa đầu tiên được nhiều người Trung Quốc muốn có cho bằng được.

"Lei Jun đã làm được điều đó ở mức độ rất sâu. Ông là một trong những người đầu tiên nhận ra rằng người tiêu dùng Trung Quốc cần một thương hiệu để họ có thể tin tưởng", chuyên gia Phillip Lisio nhận định.

Dẫu vậy, con đường kinh doanh của Lei Jun không phải trải đầy hoa hồng. Giai đoạn 2015 - 2016 là thời kỳ đen tối nhất của Xiaomi. Tình hình kinh doanh sa sút đã đẩy công ty từ vị trí số 1 xuống vị trí thứ 5 trong danh sách những nhà sản xuất điện thoại thông minh hàng đầu Trung Quốc. Ở thời điểm đó, gần như chẳng có công ty nào trong lĩnh vực kinh doanh điện thoại thông minh toàn cầu có thể vực dậy sau khi sa sút nghiêm trọng như vậy.

Như hiện tại bằng những chiến lược bứt phá, Xiaomi lại được ca ngợi là "Phượng hoàng Trung Hoa". Lý do là bởi năm vừa qua, công ty này đã phát triển nhanh đến mức hãng nghiên cứu Strategy Analytics dự đoán rằng Xiaomi có thể vượt Oppo, Huawei và Apple trong năm tới để trở thành nhà cung cấp điện thoại thông minh lớn thứ 2 thế giới, chỉ sau Samsung. Một vài nguồn tin tiết lộ cho biết, các lãnh đạo công ty này đang cân nhắc tới việc IPO trong năm 2018 - thương vụ được kỳ vọng có thể đạt giá trị cao nhất trong lịch sử.

Giống như nhiều doanh nhân khác, Lei Jun thừa nhận Steve Jobs là người mà ông hết sức kính trọng và là nguồn cảm hứng cho sự nghiệp kinh doanh của ông. Tuy nhiên, Lei lại tỏ ra không thích thú gì với việc bị đem ra so sánh với Steve Jobs. Năm 2014, trong một lần trả lời phỏng vấn CNN, ông cho biết rất mệt mỏi với việc bị so sánh với Jobs.

"Báo chí trong nước nói tôi là ‘Steve Jobs của Trung Quốc’. Tôi xem đây là một lời khen ngợi, nhưng sự so sánh như thế tạo cho chúng tôi áp lực lớn. Xiaomi và Apple là hai công ty hoàn toàn khác nhau. Xiaomi dựa trên Internet. Chúng tôi không làm những thứ giống như Apple".



Phong cách thời trang khiến CEO Lei Jun hay bị nói là "sao chép" Steve Jobs

Ngoài ra, Lei Jun còn khẳng định, phong cách ăn mặc mà báo chí cho rằng "na ná" Steve Jobs của ông đơn giản chỉ là cách ông PR cho thương hiệu quần áo bán trên website thương mại điện tử của mình.

"Ban đầu tôi cực kỳ tức giận. Thật sự là rất khó chịu. Nhưng giờ tôi chẳng bận tâm tới những so sánh với vẩn đó nữa", Lei Jun chia sẻ.

Đỉnh điểm nhất, Lei Jun đã "gây hấn" với các fan của Apple với tuyên bố: "Nếu Jobs sống ở Trung Quốc, tôi nghĩ ông ấy sẽ chẳng thể nào thành công. Jobs là người luôn theo chủ nghĩa hoàn hảo trong khi đó văn hoá người Trung Quốc lại nhấn mạnh tới những thứ tầm trung mà thôi".

Dù thế nào đi nữa thì có một điều chắc chắc chắn là Lei Jun đang dẫn dắt Xiaomi rất thành công, thậm chí nhiều khả năng thành công vượt Apple, ít nhất là ở thị trường Trung Quốc. Tờ Analytics Strategy cho biết doanh thu của Xiaomi có thể lên đến 100 tỷ NDT (tương đương 17 tỷ USD) trong năm nay. Kế hoạch bành trướng tại thị trường Ấn Độ cũng đang diễn ra thuận lợi. Được biết công ty đã bán được 1 triệu chiếc điện thoại tại nước này chỉ trong 5 tháng đầu tiên.

Các nhà đầu tư mạo hiểm thì rất kỳ vọng vào thương vụ IPO của Xiaomi và cho rằng họ đang tiến tới ngôi vị 1 trong những công ty giá trị nhất hành tinh.

Dĩ nhiên vẫn còn quá sớm để kết luận liệu Xiaomi có thể đánh bại Apple, họ có thể tiếp tục thành công trong lâu dài được hay không. Tuy nhiên, Lei Jun nói rằng: "Ước mơ thì vẫn là một ước mơ. Ai biết ước mơ có thể thành hiện thực trong tương lai phải không? Chúng tôi sẽ lên kế hoạch mọi thứ trong 5 năm tới và đảm bảo sẽ nỗ lực hết mình để biến nó thành hiện thực".

Văn hóa "tự do và người lớn" ở Netflix: Không chấm điểm nhân viên qua số giờ ngồi văn phòng, cho nghỉ phép tùy thích, tiêu xài bao nhiêu cũng được

Netflix luôn tự hào rằng công ty chỉ thuê những người "trưởng thành thật sự", và sau khi đã được tuyển dụng, những "người lớn" này được thoải mái sáng tạo và cống hiến mà không phải chịu bó buộc bởi bất kỳ quy trình phức tạp nào.

Chúng tôi xin trân trọng giới thiệu series "Văn hóa công ty". Series là tập hợp những câu chuyện, bài học và chia sẻ của các doanh nhân về văn hóa công ty của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.


Nếu từng làm việc trong bất kỳ công ty nào, chắc hẳn bạn đã quá quen với những quy trình: xét duyệt năng lực và tăng lương định kỳ, xin nghỉ phép và mòn mỏi chờ đợi cấp trên duyệt những chi phí cần thiết.

Nhưng tại Netflix, những quy trình trên hoàn toàn không tồn tại.


Nhân viên tại Netflix có thể nghỉ phép bao nhiêu tùy thích. Họ có thể tiêu xài bất cứ khoảng chi phí lớn nhỏ nào, miễn là nó phục vụ cho lợi ích chung của công ty. Nhân viên Netflix cũng không phải nghĩ lý do chống chế và lên danh sách các thành tích cho đợt xét tăng lương mỗi năm vì công ty luôn trả lương cao nhất nhì khu vực.



Netflix - Xem nhân viên như người trưởng thành


Netflix luôn tự hào rằng công ty chỉ thuê những người "trưởng thành thật sự", và sau khi đã được tuyển dụng, những "người lớn" này được thoải mái sáng tạo và cống hiến mà không phải chịu bó buộc bởi bất kỳ quy trình phức tạp nào.

Tuy nhiên, mặt trái của vấn đề là các "nhân vật trưởng thành" này phải luôn đem lại kết quả tốt cho công ty nếu không muốn nhanh chóng bị cho "ra rìa".


Văn hóa đề cao "Tự do và trách nhiệm" được đề cập đến trong "Netflix culture deck", một file thuyết trình 124 trang được coi là đại diện "kinh điển" nhất của văn hóa tại Thung Lũng Silicon và đồng thời là bí quyết thành công của Netflix.Chỉ trong vòng vài năm, Netflix đã tìm ra mô hình kinh doanh tốt nhất của mình và liên tục tăng trưởng vượt bậc nhờ vào đội ngũ những nhân viên "trưởng thành". Một số công ty khác tại thung lũng Silicon cũng bắt đầu học hỏi bằng cách cho phép nhân viên của mình được tự do làm việc và ít chú trọng đến các tiểu tiết hơn.


"Nếu công ty tin tưởng và cho phép nhân viên của mình tự do phát triển. Đa phần nhân lực tại thung lũng Silicon sẽ vượt ra khỏi sự trong đợi của mọi người," theo Sam Stern, một nhân viên phân tích lâu năm tại Forrester Research.


Làm việc nhiều giờ chưa chắc được tăng lương!

Nhân viên Netflix luôn hiểu rằng họ sẽ không "bị đánh giá" qua số giờ làm, cũng như các nỗ lực hàng ngày. Tại đây, làm việc một cách hiệu quả và sáng tạo sẽ là yếu tố quyết định thành công. Trên thực tế, các nhân viên có số giờ làm việc nhiều nhưng đem lại kết quả không có gì nổi bật thường bị Netflix "nhắc nhở", còn những nhân viên chỉ làm dưới 40 giờ 1 tuần nhưng lại có hiệu quả cao luôn được cân nhắc lên chức và tăng lương.


Bằng nguyên tắc này, Netflix đã biến mình từ một công ty giao đĩa phim qua đường bưu điện để trở thành tập đoàn phân phối và chiếu phim trực tuyến lớn nhất thế giới. Hiện Netflix đang có hơn 54 triệu người dùng khắp 50 quốc gia, và công ty đang nung nấu ý định mở rộng thị trường lên tới hơn 200 quốc gia chỉ trong vài năm tới.

"Netflix luôn lường trước được những dự kiện sẽ diễn ra trong tương lai và luôn thích ứng rất nhanh trước sự thay đổi của thị trường," Jesper B. Sørensen, giáo sư tại Đại học Stanford cho hay "Tôi nghĩ rằng văn hóa đặc biệt của công ty đã cho phép họ làm điều đó."

Sự thành công của bộ phim "House of Cards" với hàng loạt giải Golden Globe và Emmy là một minh chứng rõ ràng nhất về hiệu quả của văn hóa "tự do và người lớn" của Netflix. Công ty đã tự tin đầu tư vào 2 mùa phim mà không cần phải duyệt trước nội dung. Netflix cho các biên tập và đạo diễn của "House of Cards" có thể tự do làm những gì mà họ muốn.

Tawni Cranz, trưởng phòng nhân sự của Netflix, cho biết công ty luôn muốn giữ văn hóa này cho dù đã trở thành một công ty trên sàn chứng khoán và hiện đang phát triển ra cả thế giới. "Đó là văn hóa của sự tự do và trách nhiệm - không cần luật lệ, không cần chính sách, cũng không cần hệ thống quản lý theo dõi phức tạp, Netflix thay vào đó luôn cho nhân viên của mình hiểu rõ về tầm nhìn của công ty và cho phép họ được tự do làm việc. Đây là bí quyết thành công của Netflix."



Không phải là "Bạn có muốn ở lại công ty?" mà là "Công ty có muốn giữ bạn không?"


Vào nhiều lần trong năm, ban giám đốc ra lệnh cho các quản lý tại Netflix sử dụng "Thuốc thử" để đánh giá các nhân viên của mình: Nếu một trong những nhân viên trong nhóm của anh/chị bày tỏ rằng họ đang có ý định nghỉ việc để chuyển sang một công ty tương tự, anh/ chị có sẵn sàng đấu tranh để giữ người này lại Netflix hay không?


Nếu câu trả lời là "không" Netflix sẽ ngay lập tức đưa nhân viên đó vào danh sách xem xét và đánh giá năng lực. Hoặc trong tài liệu Culture Deck của Netflix có ghi: "Nhân viên có hiệu quả làm việc loại B, dù có nỗ lực đến mức A đi chăng nữa thì cũng sẽ được cân nhắc nghỉ việc."

Dù nghe có vẻ khá "ác" nhưng các quản lý tại Netflix cho rằng đây là một cách hiệu quả để xây dựng nên một đội ngũ nhân viên giỏi nhất.

Netflix cũng tự thừa nhận rằng văn hóa của công ty không phù hợp với mọi người – nhất là những người "coi trọng sự vững vàng, hơn là hiệu quả công việc."

"Áp lực lắm lúc trở nên rất nhiều, rất nặng", theo Patty McCord, giám đốc nhân sự đầu tiên của Netflix, người đã rời khỏi công ty vào năm 2012 sau hơn 14 năm gắn bó.


Netflix – mô hình đáng học hỏi

Tập đoàn Virgin của tỷ phú Richard Branson và công ty HubSpot đã "copy" Netflix và khai tử chính sách nghỉ phép có giới hạn của mình.

Và Lou Shipley, giám đốc của công ty Black Duck Software tại Boston bảo rằng môi trường tại Netflix là niềm cảm hứng to lớn khi ông phát triển công ty. Kể từ khi lên chức vào năm ngoái, Lou Shipley đã cho phép nhân viên được nghỉ phép thoải mái và "ép" họ chỉ làm việc duy nhất 40 giờ một tuần mà không cung cấp bất kỳ một hướng dẫn cụ thể nào khác.

Shipley đặc biệt áp dụng triết lý "không chú trọng tiểu tiết" của Netflix vào công ty của mình. "Bạn phải tập trung vào việc tuyển dụng những nhân tài tốt nhất, tiếp theo hãy cho họ hiểu mục tiêu chung của công ty là gì, và sau đó chỉ việc để họ tự do làm việc," ông cho hay.

Nhờ vào triết lý "học hỏi" từ văn hóa Netflix, Black Duck đã nhanh chóng phát triển trên thị trường và vừa được tập đoàn Synopsys mua lại với giá 548 triệu USD bằng tiền mặt.

4 phương pháp định giá startup siêu tốc, giúp 'cá mập' chỉ nghe pitching vài phút đã biết nên lắc đầu hay vung cả triệu USD đầu tư

Thì ra cách định giá startup dễ dàng hơn nhiều người tưởng.






Trước khi quyết định đầu tư vào một công ty nào đó, câu hỏi quan trọng nhất đó là: Doanh nghiệp này trị giá bao nhiêu?

Thông thường các nhà đầu tư đều vướng phải bẫy trả giá cao, bởi vì cho rằng có nhiều người khác cũng đang sẵn sàng bỏ tiền ra. Tuy nhiên hãy ngừng làm điều đó. Một khoản đầu tư chỉ tốt khi startup được định giá đúng.

Về lý thuyết, giá trị của một tài sản tài chính là giá trị chiết khấu của dòng tiền trong tương lai. Thật không may, dự đoán dòng tiền trong tương lai của một startup lại không thật sự đáng tin cậy. Phải là doanh nghiệp càng lâu năm, phương pháp này mới càng chính xác và đáng tin cậy.

Thay vào đó, các nhà đầu tư có thể sử dụng 4 phương pháp "Ngón tay cái" dưới đây khi cần định giá một startup nhanh chóng. Cũng cần lưu ý thêm rằng nếu như có thể sử dụng cả 4 phương pháp cùng một lúc, bạn có thể củng cố và chắc chắn hơn về câu trả lời.

Định giá startup theo giai đoạn

Đây là phương pháp dễ nhất: Định giá một startup theo giai đoạn phát triển. Startup càng tiến triển được xa bao nhiêu, phát triển nhiều thế nào, thì rủi ro càng ít lại và họ được định giá càng cao.

Định giá theo giai đoạn thông thường sẽ như thế này:






Dưới đây là các giai đoạn điển hình của một startup:






Phương pháp giá trị tương lai


Phương pháp này dựa trên giả định cơ bản là các nhà đầu tư tìm kiếm mức lợi nhuận gấp 5 - 10 lần đối với khoản đầu tư của họ trong giai đoạn 5 năm. Nhà đầu tư cần hỏi những câu hỏi sau:

- Công ty này có thể được bán với mức giá là bao nhiêu trong 5 năm tới kể từ bây giờ?

Giả sử là 100 triệu USD. Bạn có thể xác định con số này thông qua việc so sánh với một vài trường hợp startup tương tự.

- Các doanh nhân định giá công ty hiện tại bao nhiêu?

Giả sử là 10 triệu USD. Như vậy nó phù hợp với mong muốn thu về lợi nhuận gấp 10 lần ban đầu của bạn, tương đương mức giá trị từ 10 – 100 triệu USD, chưa tính đến việc cổ phần bị pha loãng sau này.

- Bạn nghĩ khoản đầu tư của mình sẽ bị pha loãng ra sao trong những vòng sau?

Nên nhớ là sẽ có nhiều đơn vị nữa đầu tư vào startup và làm loãng cổ phần của bạn. Như vậy giả sử cổ phần của bạn bị pha loãng 1 nửa mà nếu ở mức định giá 100 triệu USD như kể trên tức là để vẫn đạt được mức lợi nhuận gấp 10 lần, giá trị công ty này cần đạt được phải là 200 triệu USD.

Phương pháp định giá theo giá trị phạm vi giới hạn

- Startup cần bao nhiêu?

Thông thường một startup mới kinh doanh cần khoảng 500.000 USD để hoạt động 18 tháng và có đủ động lực để phát triển tiếp. Các nhà đầu tư không nên cố gắng thoả thuận dưới mức này bởi nó sẽ hạn chế hoạt động kinh doanh của startup, từ đó tăng nguy cơ thất bại và kết quả cuối cùng là khoản đầu tư thua lỗ.

- Nhà đầu tư muốn nhận bao nhiêu?

Việc cho các nhà đầu tư nắm giữ tới 50% cổ phần sẽ khiến các nhà sáng lập có ít cổ phần và động lực hơn để làm việc chăm chỉ. Mức tiêu chuẩn thường nằm trong khoảng từ 10 – 30%.

Pre-money valuation là giá trị công ty trước khi gọi vốn. Post-money valuation là giá trị công ty sau khi gọi vốn. New funding là số vốn gọi được thêm trong vòng mới.

Post-money valuation = pre-money valuation + new funding

Cố phần chia cho người đầu tư = new funding/post-money valuation

Như vậy, nếu mức 500.000 USD và 10 – 30% là cố định thì thường giá trị công ty post-money vào khoảng 1,6667 triệu USD (khi đổi lấy 30% cổ phần) và 5 triệu USD (khi đổi lấy 10% cổ phần). Do đó, giá trị pre-money vào khoảng 1,17 triệu USD và 4,5 triệu USD.


Phương pháp định giá kiểu Berkus


Được tạo ra bởi Dave Berkus, phương pháp định giá này dùng để áp dụng cho doanh nghiệp chưa có doanh thu và định giá cơ bản dựa trên sự phát triển của startup. Giá trị cao nhất là 2 triệu USD (hoặc nhiều trường hợp lên tới 2,5 triệu USD). Bạn chỉ cần thêm 1/2 triệu USD cho mỗi giai đoạn phát triển thêm của startup.





Kết luận

Nhìn chung việc định giá doanh nghiệp ở bất kỳ giai đoạn nào trong vòng đời của nó cũng đều rất khó khăn, đặc biệt là thời kỳ đầu. 4 phương pháp kể trên giúp nhà sáng lập startup và cả nhà đầu tư có cái nhìn rõ hơn về giá trị tại mỗi vòng.

Dĩ nhiên cũng có những ngoại lệ. Tuy nhiên một vài ngoại lệ là hợp lý còn một số khác thì không. Ngoài ra bên cạnh định giá, còn rất nhiều yếu tố khác cần được cân nhắc khi muốn đầu tư vào một startup. Nhưng nói tóm lại, với một cơ hội đầu tư vào startup, đầu tiên bạn cần phải định giá được giá trị của nó trước và xem xét tới những yếu tố tiếp theo để đưa ra quyết định.

Chuyện người mù đốt đèn lồng và 3 nguyên tắc khôn ngoan của người Do Thái trong đàm phán kinh doanh

Trong lúc đàm phán, ấn tượng mà người Do Thái để lại cho các đối tác là: Bất cứ chuyện gì họ cũng muốn làm cho thật rõ ràng.





Chọc giận đối phương là một mánh khóe trong đàm phán của người Do Thái


Khi đàm phán, người Do Thái luôn đến đúng hẹn, thái độ khi gặp mặt cũng hết sức hòa nhã. Tuy nhiên, một khi tiến hành đàm phán, họ lại tỏ ra hết sức xem trọng vấn đề tiền bạc, một đồng một cắc cũng phải tính toán so đo, chỉ vì một chi tiết nhỏ nhặt chưa được làm rõ trong bản hợp đồng, họ cũng có thể tranh cãi với đối tác đến đỏ mặt tía tai.

Trong lúc đàm phán, ấn tượng mà người Do Thái để lại cho các đối tác là: Bất cứ chuyện gì họ cũng muốn làm cho thật rõ ràng. Thông thường, đàm phán với người Do Thái, kết quả của ngày đầu tiên chỉ là một cuộc cãi vã. Chiêu thức ấy vẫn được người Do Thái áp dụng trong cuộc đàm phán ngày hôm sau.

Nếu đối thủ không giữ được bình tĩnh, anh ta sẽ càng trở nên nôn nóng hấp tấp. Lúc này, người Do Thái sẽ lập tức chộp lấy cơ hội, tìm cách chọc giận đối phương thêm lần nữa buộc họ phải đàm phán với mình trong lúc không được bình tĩnh.

Mặc đù bên ngoài trông họ cũng đang vô cùng tức giận, nhưng thực tế thì họ lại vô cùng bình tĩnh. Chính xác hơn là họ đang dùng kế "khích tướng" để đánh đòn tâm lý với đối phương.

Dưới sự khiêu khích có chủ ý của người Do Thái, đôi bên đi đến ký kết hợp đồng trong tình trạng còn đang tranh cãi, nóng nảy và phần thua thiệt đương nhiên thuộc về đối phương.

Đứng trên góc độ của đôi phương để suy xét vấn đề

Mặt khác, người Do Thái cho rằng, bất luận đôi bên tranh cãi đến mức độ nào, đều cần phải giữ lại đôi chút thể diện cho đối phương.

Bởi vì, trong cách nhìn của họ, nếu để đối phương cảm thấy mất mặt trong cuộc đàm phán, dẫn đến tổn thương tình cảm, thì dù là một cuộc giao dịch tốt, khả năng để lại những hậu họa là khó lòng tránh khỏi, ảnh hưởng xấu đến lần giao dịch sau.

Quan điểm và cách vận dụng của người Do Thái đối với vấn đề tâm lý trong đàm phán, một lần nữa đã thể hiện được trí tuệ của người Do Thái.

Có một câu chuyện ngụ ngôn Do Thái hết sức thú vị như sau:

Có một anh mù xách đèn lồng, bước đi trong đêm tối đen như mực. Một người từ phía trước đi lại, thấy anh ta mù thì ngạc nhiên hỏi: "Anh là người mù, tại sao lại còn đốt đèn?"

Anh mù bình thản trả lời: "Tôi thắp đèn, để người không mù có thể nhìn thấy được tôi".

Đó là trí tuệ đã được người Do Thái hun đúc trong mấy ngàn năm lưu tán của dân tộc mình. Do Thái là một dân tộc nhỏ yếu, để tự bảo vệ được mình, họ chỉ có thể dựa vào phương pháp "người mù thắp đèn lồng", để người thống trị nhìn thấy được giá trị của mình, từ đó mới có được hi vọng tiếp tục sinh tồn.

Người Do Thái cho rằng, đàm phán là để hợp tác. Đánh đổ bất kỳ bên nào, đều không phải là mục đích của việc đàm phán. Vì vậy, trong lúc đàm phán, họ sẽ luôn đứng trên góc độ của đối phương để suy xét vấn đề, đồng thời chủ động quan tâm đến đối phương, thắp lên một ngọn "đèn lồng" cho đối phương. Cũng chính nhờ vào điều này, người Do Thái thường rất dễ giữ được tình hữu nghị với đối tác trong những cuộc đàm phán, thúc đẩy đàm phán nhanh chóng đi đến thành công.

Nên đàm phán với người có quyền đưa quyết định

Trong đàm phán người Do Thái luôn chủ trương, chỉ nên bắt tay với người có quyền đưa ra quyết định. Trong mắt của người Do Thái, cấp bậc của người đàm phán càng cao, càng có nhiều khả năng đáp ứng yêu cầu của mình.

Vì sao? Vì người ở cấp bậc cao sẽ có cái nhìn bao quát vấn đề hơn và xử lý tốt những tranh chấp có thể xảy ra. Vả lại, do có quyền quyết định lớn hơn, họ sẽ mạnh dạn đưa ra những quyết định mạo hiểm hơn.

Vì vậy, khi muốn gặp gỡ một người nào đó, người Do Thái trước tiên sẽ tìm hiểu rõ: Người này là ai? Giữ chức vị gì? Có thể đưa ra những quyết định gì?

Một khi đã nắm rõ những vấn đề trên đây, người Do Thái sẽ rất lễ độ nhưng cũng không kém phần thẳng thắn đặt câu hỏi với đối tác của mình: "Anh có thể cải thiện tình hình này được không", "Anh có thể giúp tôi giải quyết vấn đề này được không?" hoặc là "Anh có đủ thẩm quyền để thực thi những việc mà tôi đề xuất hay không?"...

Nếu đáp án là phủ định, họ sẽ lập tức tìm cách ngừng cuộc đàm phán, đi tìm một đối tác khác có đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của họ

Khi đàm phán, chắc chắn sẽ không có một người nào có được quyền quyết định tuyệt đối. Vì vậy, chúng ta chi có thể hi vọng được bắt tay với một người có được quyền lực tương đối. Một khi đã ký kết giao ước, người Do Thái sẽ nghiêm túc chấp hành, nỗ lực thực hiện lời hứa với thái độ chân thành.

Gửi các bạn muốn làm GĐ tuổi 22: Để trở thành doanh nhân, cần làm việc 14h/ngày, 7 ngày/tuần liên tục trong 10 năm!

"Rồi luật lao động, thuế, quản lý tài chính, đầu tư tiền vào đâu, mục tiêu công ty năm nay là gì? Làm gì và không làm gì?... Bạn như nổ tung đầu. Bạn tự hỏi có phải mình được sinh ra để làm cái này? Bạn hoài nghi về năng lực của mình? Hay là bán quách công ty đi để khỏi phải lo nghĩ nhiều?"…

Ảnh minh họa. Nguồn: Kenh14.



Đôi điều về tác giả:


Thảo Vũ là Founder của Trung tâm tiếng Nhật Mina. Sinh ra và lớn lên ở nông thôn, Thảo đã có cơ hội biết thành thị thế nào sau khi vào đại học. Khi học đại học, Thảo thấy có rất nhiều người ban đêm đi bới rác để lượm lặt các thứ có thể bán đồng nát. Hình ảnh đó đã thôi thúc bạn làm điều gì đó để cho cuộc sống này tốt hơn. Câu trả lời là Giáo dục. Sau khi ra trường, bằng những trải nghiệm của bản thân Thảo quyết định mở một công ty về giáo dục với xuất phát ban đầu là Nhật ngữ Mina.

Ước mơ cả đời của Thảo là mở một hệ thống trường học, sau Nhật ngữ Mina sẽ là mầm non Mina và cứ thế phát triển lên.


Bài này tôi viết và gửi tặng tới các em mong muốn làm Giám đốc ở tuổi 22. Đặc biệt là gửi tới những đứa em - người vẫn luôn dõi theo hoặc đồng hành bên tôi.

Tôi chọn tuổi 22 vì đó là lúc các bạn đã tốt nghiệp Đại học. Khi tốt nghiệp Đại học, có hai hướng chính mà các bạn sinh viên chọn: 1 là đi làm ở các công ty và 2 là tự mở công ty. Ở đây tôi xin nói đến tự mở công ty.

Tự mở công ty là bạn tự tạo công ăn việc làm cho mình. Sau khi bỏ ra gần 2 triệu làm việc với 1 công ty luật, bạn sẽ nhận được giấy phép kinh doanh với chức danh Giám đốc. Đó là công ty TNHH một thành viên, chủ sở hữu kiêm giám đốc kiêm tất cả các vị trí. Đã xong về tên Giám đốc.

Thông thường khi sản phẩm có thị trường, mọi thứ ổn định hơn thì mới đăng ký công ty và mới trở thành Giám đốc theo đúng nghĩa chứ không phải trên giấy tờ.

Hành trình làm Giám đốc bắt đầu…

Kiến thức nền tảng và ham muốn trở thành doanh nhân



Thảo Vũ (ở giữa) cùng với các đối tác người Nhật.

Tôi vẫn nhớ, một ngày của năm 2010, tôi đã hỏi anh doanh nhân đi trước rằng "Làm thế nào để trở thành doanh nhân?". Anh đã trả lời thế này:

"Chào em, sách có rất nhiều, có mấy vần đề trọng tâm cần biết:

1. Macro, Micro Economy

2. Project Management

3. Business Plan

4. Marketing

5. ....

Để trở thành một doanh nhân, cần làm việc 12-14h/ngày, 7 ngày/tuần trong 10 năm liên tục.

Đó là điều quan trọng nhất.

Anh gửi em cuốn sách này của Napoleon Hills, nói về sự quyết tâm. Ebooks tiếng Anh em có thể tìm thấy khá nhiều trên Internet"

Trải nghiệm và thực thi hết các ý tưởng bạn nghĩ ra, càng nhiều càng tốt

- Đó là các hội thảo chuyên đề: Marketing, nhân sự, tài chính, bán hàng vv

- Đó là các hoạt động tình nguyện

- Đó là các công việc làm thêm

- Đó là các cuộc thi khởi nghiệp

- Đó là các cuộc gặp gỡ những người thành công

- Đó là tự mình kiếm tiền với những ý tưởng đơn giản: bán đĩa, bán sách vv

1. Bán cái gì nhỉ?



Ảnh minh họa. Nguồn: Báo Hậu Giang.

Công ty chắc chắn cần có một sản phẩm, sản phẩm bắt nguồn từ ý tưởng của bạn trong quá trình sống và chọn lọc. Phần lớn, các bạn sẽ có ý tưởng na ná nhau: Mở quán cafe, mở trung tâm ngoại ngữ, mở quán ăn, mở cửa hàng bán quần áo, mở quán phô tô, mở cửa hàng bán sách, mở siêu thị, mở cửa hàng rau sạch, mở cửa hàng bán bánh, mở 1 công ty về công nghệ (code, thiết kế, game, outsource…). Bất kỳ cái gì hứng thú bạn, hấp dẫn bạn, hãy bắt đầu làm.

Kinh nghiệm của tôi = Trải nghiệm + nhận định thị trường

Năm 2009, Thảo bắt đầu đi học tiếng Nhật, lúc đó đi học vì thích thú tiếng Nhật, thích nước Nhật và muốn tìm hiểu tại sao nước Nhật lại phát triển nhanh như vậy sau năm 1945.

Đi học được 1, 2 tuần thì đi tập quân sự nên đành bỏ dở tiếng Nhật. Sau đó, tập quân sự xong về thì lớp tiếng Nhật đó đã tan rã, cô giáo bảo hễ em tập hợp được khoảng 10 người thì cô sẽ dạy. Thế là bắt đầu dán tờ rơi, đăng tin rao vặt, rủ rê bạn bè, chia sẻ trên các diễn đàn ... Cuối cùng cũng tập hợp được 10 bạn để học. Học liên tục trong 7 tháng thì lớp tan rã, cô giáo bảo mình chuyển sang tuyển các lớp khác cho cô dạy và cứ như vậy trong 2 năm, tôi có trải nghiệm và hiểu biết trong mảng đào tạo tiếng Nhật.

Nhận định thị trường: Các nước châu Âu đang sử dụng đồng tiền chung và tạo thành một khối thống nhất, người dân các nước Châu Âu có thể nói được hầu hết tiếng của nhau. Vậy châu Á thì sao? Chắc chắn cũng có điểm tương đồng, tiếng Anh thì quá phổ biến rồi nên chắc chắn người ta sẽ chọn học thêm 1 tiếng khác, và tiếng Nhật là sự lựa chọn sau tiếng Anh (Nhật đầu tư vào Việt Nam nhiều, người Nhật có nhiều cái tương đống với người Việt Nam, Nhật là 1 đất nước phát triển..).

Nhưng có một thực tế là rất nhiều sinh viên học ngoại ngữ không nói được nó? Lý do là không có môi trường thực hành và chủ động thực hành

=> cần tạo ra một nơi để mọi người không ngại nói, nói tự nhiên. Tôi nghĩ đến quán cafe ngôn ngữ

=> vốn ở đâu nhỉ? nhu cầu ra sao

=> Hay thành lập câu lạc bộ nói tiếng Anh, câu lạc bộ nói tiếng Nhật? => Câu lạc bộ tiếng Nhật vì câu lạc bộ tiếng Anh đã quá nhiều. Nhưng không có tiền, làm thế nào đây?

Đi làm chỗ khác để có tiền hay đi vay mượn? Thảo chọn đi làm chỗ khác trước, nhưng không hào hứng lắm nên cuối cùng quay về vay tiền và bắt đầu dốc toàn tâm, toàn ý cho nó: Dự án Tiếng nhật Mina bắt đầu.

Kết luận: Sản phẩm bạn chọn nên là cái bạn hiểu rõ nhất và đã từng trải nghiệm về nó.

2. Bán như thế nào?



Ảnh minh họa. Nguồn: Kenh14.

Tùy vào từng sản phẩm sẽ có cách bán khác nhau. Nhưng quan trọng, bạn cần là người hào hứng với sản phẩm của mình, bạn tự hào về giá trị của sản phẩm và không ngại chia sẻ điều tuyệt vời của sản phẩm cho những người khác. Khi chưa biết chắc chắn sản phẩm có được thị trường chấp nhận hay không, bạn nên mời bạn bè, những người quen biết dùng thử và xin cảm nhận, đánh giá của họ.

Kinh nghiệm của Thảo:

Bước 1: Xác định nhóm khách hàng mục tiêu

Bước 2: Tìm hiểu về nhu cầu của họ

Bước 3: Các cách để tiếp cận tới họ

Bước 4: Tiếp cận

Lúc đầu: Thảo mở các lớp tiếng nhật với học phí vừa phải để thu hút sự quan tâm, lấy công làm lãi, làm blog chia sẻ tại sao mình làm nó, chia sẻ những trải nghiệm học tiếng Nhật, nhấn mạnh vào quyết tâm học để nói và dùng tiếng Nhật.

3. Hình thành nhóm quản lý



Ảnh minh họa. Nguồn: Fortune.

- Nhóm quản lý đầu tiên:

Phần lớn các ý tưởng sau khi có sản phẩm sẽ vẫn gọi là một dự án. Người trưởng dự án sẽ bắt đầu đi tìm những người đồng hành để phát triển dự án, bán nhiều sản phẩm hơn ra thị trường. Lúc này, người trưởng dự án sẽ được gọi là nhà sáng lập, những người vào đồng hành tùy từng dự án sẽ gọi là nhà đồng sáng lập.

Kinh nghiệm của tôi: Tìm những người tâm huyết với ý tưởng của mình, có cùng quan điểm sống và hết mình vì nó, cùng nhau làm việc, nhất mực tin tưởng nhau.

Một mình làm thì lâu, nên đầu tiên cần tìm một nhóm nòng cốt, dự án tiếng nhật Mina bắt đầu tuyển các bạn tình nguyện vào làm. Sau 3 tháng, thì lứa nhân sự đầu tiên cũng hình thành, tuy nhiên vì là 1 dự án đang phát triển nên tiền công không nhiều, trách nhiệm không nhiều, dẫn đến việc tất yếu là tan rã.

Lúc này, nếu người sáng lập không theo đến cùng thì dự án sẽ chết yểu ở đây.

Bài học: Bạn - Người chủ của ý tưởng sẽ là người chịu trách nhiệm đến cùng cho dù những người khác có ra đi.

- Nhóm quản lý thứ hai:

Tiếp tục theo đuổi ý tưởng, bạn tuyển thêm nhóm đồng hành thứ 2, lúc này vì bài học rút ra từ nhóm thứ nhất, bạn sẽ nâng tiền công lên và trách nhiệm lên, ý tưởng phát triển thành một hệ thống hoàn thiện và bắt đầu có lãi, rồi phình to ra.

Trong khi đó, bạn lại chưa chuẩn bị tinh thần để phân chia công việc cho mọi người khi mở rộng, bạn ôm đồm nhiều thứ và bắt đầu mất kiểm soát.

Ngoài ra, khi có lãi sẽ gặp phải một bài toán về chia lợi, những người làm cùng sẽ bắt đầu phân chia: Ở lại làm cùng hay ra mở riêng một cái khác? Nếu không thỏa thuận được về chia lãi, rất có thể nhóm sẽ tách ra mở một cái khác.

Bài học: Vẫn là tìm được người phù hợp bằng cách sàng lọc theo thời gian, chuẩn bị tinh thần cho việc lớn mạnh của hệ thống.

- Nhóm quản lý thứ ba:

Lúc này, mọi khó khăn về thị trường đã tạm ổn, bạn có một lượng khách hàng ổn định, và bắt đầu tiến hành thành lập công ty với chức danh Chủ sở hữu kiêm giám đốc.

Công ty của bạn hình thành các phòng ban, các mối quan hệ với đối tác. Bạn bắt đầu hoàn thiện hệ thống nội bộ, chăm lo cho nhân viên, cho khách hàng tốt hơn để tăng sự trung thành.

Và lúc này bạn nhận ra, bạn không thể làm tất cả mọi việc từ A - Z như khi công ty còn là một ý tưởng. Bạn đã trở thành Giám đốc, dưới bạn có các trưởng nhóm mà bạn tuyển vào. Bạn trao quyền cho họ ra sao, rồi họ lại trao quyền cho nhân viên họ ra sao để cả hệ thống có thể phát triển theo hướng mà bạn vạch ra.

Bạn suy nghĩ nhiều về hệ thống quản lý nội bộ: Tiền bạc, thuế, lương, thưởng để làm sao công ty có thể tồn tại và phát triển một cách tốt nhất...Lúc này, tuổi đời của bạn vào khoảng 25 tuổi, cái tuổi chưa đủ uy để hút những người có kinh nghiệm về làm cùng bạn, trong khi bạn cũng như một con gà con mới chập chững biết đi.

Bạn lao vào học về quản lý, điều hành công ty, bạn đi hỏi han các anh, chị khác, bạn thử hết các ý tưởng mà bạn nghĩ ra…Rồi luật lao động, thuế, quản lý tài chính, đầu tư tiền vào đâu, mục tiêu công ty năm nay là gì? Làm gì và không làm gì?... Bạn như nổ tung đầu.

Bạn tự hỏi có phải mình được sinh ra để làm cái này? Bạn hoài nghi về năng lực của mình? Hay là bán quách công ty đi để khỏi phải lo nghĩ nhiều? Bạn dằn vặt.

Rồi bạn ngồi một mình, nghĩ lại tại sao mình làm nó, mình mở nó, ờ cứ làm vậy đi. Bạn bắt đầu nói chuyện với từng trưởng nhóm, chia sẻ với họ khởi nguồn của công ty, giá trị hướng tới: VÌ KHÁCH HÀNG VÀ VÌ CON NGƯỜI THÔNG QUA GIÁ TRỊ TẠO RA và chúng ta đang làm gì.

Toàn thể công ty đang chao đảo như sống lại với khởi nguồn phát triển của công ty. Và lúc này bạn nhận ra, việc quan trọng nhất của bạn bây giờ là phát triển thế hệ lãnh đạo kế cận bạn, văn hóa công ty, môi trường làm việc bền vững hơn để chuẩn bị cho những bước đi dài hơn.

CEO vừa gọi được 6 tỷ từ Shark Tank: "Em có thể sống cực khổ, sẵn sàng bán nhà bán cửa, nhưng em không bao giờ để cho anh em của em thiếu tiền"

Umbala vừa gọi vốn thành công 260.000 USD trong Shark Tank không phải nhờ sản phẩm quá hấp dẫn, mà nhờ team toàn người "khủng" trong làng công nghệ thế giới. Đứng đầu team đó là Nguyễn Minh Thảo – chàng trai khởi nghiệp nhiều năm vẫn mang trong mình chất "điên điên" với tốc độ nói ngang "súng máy".





Trở về Việt Nam sau khi đưa startup sang Silicon Valley gọi vốn 1 năm nhưng không thành công


Trước khi trình bày về startup của mình, Nguyễn Minh Thảo – Founder kiêm CEO Umbala Việt Nam mời các Sharks thưởng thức một màn trình diễn nhạc Chillout, một dòng nhạc thư giãn còn ít người nghe tại Việt Nam, ngay tại phòng thương thuyết trước khi đi vào chi tiết.

Trái ngược hẳn với phong cách chậm rãi của nhà sáng lập 2 dự án còn lại, Thảo gây ấn tượng với các cá mập đầu tư bằng phong cách nói nhanh như "bắn liên thanh".

Umbala Việt Nam là một nền tảng livestream ca hát, mới vận hành chức năng phát sóng trực tuyến được 3 tháng. Trong 2,5 tuần đầu ra mắt, ứng dụng có doanh thu vỏn vẹn 34 triệu đồng và đến nay đạt được 165.000 người dùng.

Đang sở hữu đến 89% cổ phần của startup, Thảo thận trọng gọi 150.000 USD cho 5% cổ phần công ty.

Hiện tại, Umbala Việt Nam kiếm tiền từ 3 nguồn. Thứ nhất là hợp tác với Telco để thu phí dữ liệu. Thứ hai, đầu tư vào các nhóm tài năng ca hát để cùng chia sẻ doanh thu. Cuối cùng là bán quảng cáo.


Nhà sáng lập cho biết đã từng đưa Startup sang Silicon Valley để gọi vốn 1 năm, nhưng không thành công.

Tuy nhiên, tài sản lớn nhất của công ty hiện là đội ngũ thành viên tài năng. Đó là Hùng Trần, sáng lập và CEO GotIt! - Startup từng gọi vốn thành công 9 triệu USD tại Silicon Valey với vai trò 'Product advisor' (Cố vấn sản phẩm); Tiến sĩ ĐH Stanford Thức Vũ - một trong những người Việt khởi nghiệp thành công nhất tại Silicon Valey - cố vấn đồng thời là nhà đầu tư thiên thần; Thanh Lê - cựu kỹ sư của Google tại Mỹ từng đạt giải lập trình toán quốc tế...

Quản trị nhân sự theo quan điểm "CEO phải là thằng ngu nhất công ty"!

Ấn tượng với đội ngũ giỏi, Shark Trần Anh Vương - TGĐ Sam Holding mở màn với deal 150.000 USD cho 10% cổ phần. Trong khi đó, Shark Nguyễn Ngọc Thủy – Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn giáo dục Egroup, đặt vấn đề "khi một team toàn người giỏi thì việc cùng ngồi lại với nhau e khó".



Shark Vương và Shark Thủy trở thành "cặp bài trùng" rót vốn trong tập 9.

"Vấn đề anh nói là vấn đề quản trị con người. CEO phải là thằng "ngu" nhất trong công ty. Mình phải đi tìm những người thực sự giỏi, và làm sao để kết nối họ làm việc với nhau. Em luôn đặt mình như một thằng ngu nhất trong công ty để làm việc", Thảo nói.

"Tất cả những người vào công ty, em đều offer stock option (quyền mua cổ phiếu) đàng hoàng. Em trả lương sòng phẳng ngay từ đầu. Em có thể sống cực khổ, sẵn sàng bán nhà bán cửa, nhưng em không bao giờ để cho anh em của em thiếu tiền".

Shark Nguyễn Xuân Phú – Chủ tịch HĐQT Sunhouse, thú nhận "nghe một hồi mà chưa hiểu", nên ông quyết định không đầu tư.

Shark Phạm Thanh Hưng – Phó Chủ tịch HĐQT CEN Group, và Shark Thái Vân Linh - Giám đốc vận hành & chiến lược VinaCapital – cũng không đầu tư vào dự án.

Mặc dù có 3 Sharks từ chối, Shark Thủy vẫn đưa ra đề nghị 150.000 USD cho 10% cổ phần Umbala Việt Nam. Tuy nhiên, gói đầu tư kèm điều kiện có thể rót thêm 150.000 USD trong vòng gọi vốn tiếp theo với giá bằng một nửa giá chốt với nhà đầu tư mới.

Không muốn mất cơ hội, Shark Vương đưa thêm đề nghị đầu tư 300.000 USD cho 20% cổ phần công ty. Tuy nhiên, Minh Thảo tuyên bố chỉ chấp nhận tỷ lệ tối đa 15%.

Chấm nhận "xuống nước", hai "cá mập" cuối cùng chốt deal với nhà sáng lập ứng dụng livestream ca hát với số tiền 260.000 USD đổi 15% cổ phần, kèm theo điều kiện được rót thêm 260.000 USD ở vòng gọi vốn sau với giảm thấp hơn 25% giá chốt với nhà đầu tư mới.

Chia tay Minh Thảo, Shark Thủy thừa nhận chính chất "điên" của chàng trai này đã thu hút sự chú ý và khiến ông quyết định rót tiền đầu tư cho dự án này.


Tổng quan về thương vụ gọi vốn của Umbala

- Mô tả: nền tảng livestream ca hát, mới vận hành chức năng phát sóng trực tuyến được 3 tháng

- Founder: Nguyễn Minh Thảo

- Lĩnh vực: Công nghệ

- Chi phí vận hành: 150 – 200 triệu đồng/tháng

- Nguồn thu: 3 nguồn - Hợp tác với Telco để thu phí dữ liệu, Đầu tư vào các nhóm tài năng ca hát để cùng chia sẻ doanh thu, Cuối cùng là bán quảng cáo

- Trong 2,5 tuần đầu ra mắt, doanh thu đạt 34 triệu đồng và đến nay đạt được 165.000 người dùng

- Gọi đầu tư: 150.000 USD đổi lấy 5% cổ phần



Kết quả: gọi vốn thành công từ Shark Trần Anh Vương và Shark Nguyễn Ngọc Thủy với 260.000 USD đổi lấy 15% cổ phần, kèm điều kiện được rót thêm 260.000 USD ở vòng gọi vốn sau với mức giá thấp hơn 25% giá chốt với nhà đầu tư mới.

Bảo Bảo

Theo Trí Thức Trẻ

Bạn muốn đầu quân cho SpaceX? Lương thấp, stress nhiều đổi lại cơ hội thay đổi lịch sử cùng Elon Musk

SpaceX - Công ty chuyên sản xuất và phóng các tên lửa, tàu không gian. Kể từ khi thành lập vào 2002, SpaceX đã cải cách ngành công nghệ không gian thế giới, với mục tiêu tối thượng là cho phép nhân loại có thể định cư tại các hành tinh khác.

Chúng tôi xin trân trọng giới thiệu series "Văn hóa công ty". Series là tập hợp những câu chuyện, bài học và chia sẻ của các doanh nhân về văn hóa công ty của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Mục tiêu vĩ đại là thế, nhưng theo một cuộc khảo sát mới nhất, SpaceX là một trong những công ty công nghệ có mức độ stress và áp lực cao nhất (hơn cả Amazon), và điều đáng ngạc nhiên là những thử thách đó sẽ chẳng được đền bù bằng vật chất, vì SpaceX chỉ trả lương cho nhân viên ở mức trung bình tới trung bình thấp so với mặt bằng chung hiện nay.




SpaceX – Khó từ vòng "gửi xe"

Khi mục tiêu của công ty là thay đổi cả lịch sử nhân loại thì quy trình tuyển chọn nhân viên của SpaceX cũng "trên trời" không kém. Elon đã đích thân nhắn nhủ với mọi nhân viên rằng SpaceX chỉ tuyển những "người giỏi nhất trong những người giỏi nhất".

Và đây là quy trình để sàng lọc ra những nhân tài đó:

- Phòng nhân sự lọc ra những CV ấn tượng nhất trong một danh sách dài gửi đến công ty hằng ngày.

- Ứng viên sau đó phải vượt qua được 2 đến 4 cuộc phỏng vấn bằng điện thoại.


- Nếu thành công, các ứng viên được mời đến nhà máy SpaceX và dành cả ngày để phỏng vấn với "tất cả nhân viên mà ứng viên sẽ làm việc cùng."

- Các nhân viên tuyển dụng sau đó sẽ bắt cặp và liên tục "thử thách" ứng viên qua 7-8 cuộc phỏng vấn khác nhau, mỗi lần khoảng 1 giờ.

- Ứng viên sẽ "may mắn" có một buổi nghỉ trưa ngắn để ăn uống và tham quan nhà máy, đây là thời gian thư giãn duy nhất trong ngày.

- Và trong cả ngày dài và cam go đó, nếu chỉ một nhân viên tuyển dụng cảm thấy không hài lòng, ứng viên sẽ ngay lập tức được cho về.

Quy trình khắc nghiệt này không chỉ gây khó với ứng viên mà còn gây "thiệt hại" cho các nhân viên đang làm việc tại SpaceX khi số lượng tuyển dụng thành công cực kỳ thấp và thời gian kiếm được nhân viên mới là rất lâu.

Và bởi vì thiếu nhân lực, nhiều nhân viên SpaceX thường phàn nàn rằng họ phải làm việc tới 12 giờ mỗi ngày, và nhiều đêm phải thức trắng để theo kịp tiến độ.



Môi trường nhanh như "tên lửa"

Theo một cựu kỹ sư tại SpaceX, tại đây không có khái niệm phòng kín, mỗi người, ngay cả Elon Musk đều có một chiếc "hộp" riêng của mình. Bạn có cơ hội đi tham quan nhà máy, nhất là vào giờ nghỉ trưa để có thể thấy quy trình xây dựng một tên lửa từ đầu đến khi hoàn thiện. Elon Musk còn cho lắp đặt một hệ thống camera xung quanh khu vực chế tạo tên lửa và cho phép mọi nhân viên có thể theo dõi quá trình xây dựng.


Tùy vào mỗi phòng ban mà sẽ có những văn hóa làm việc khác nhau. Phòng ban của tôi cực kỳ thoải mái về chuyện giờ giấc đi làm, miễn sao bạn hoàn tất hết công việc là được. Một số phòng ban khác thì bị theo dõi và "chấm" thời gian đi làm. Việc trao đổi và giao tiếp tại SpaceX cực kỳ thoải mái, nếu có vấn đề liên quan thì bạn hoàn toàn có thể liên hệ trực tiếp với Elon Musk.

Nhưng sự thoải mái đó lại đi kèm với áp lực và stress.

Dù không có ai ép buộc cả, nhưng bạn vẫn làm việc nhiều giờ liên tục để hoàn tất phần việc của mình, và vì mọi người đều "máu lửa" như thế, bạn sẽ rất khó rời khỏi văn phòng đúng giờ. Một câu nói cửa miệng tại SpaceX là, mọi người đều trở thành nô lệ của chính mình. Mọi người tại SpaceX đều ra sức làm việc để cho ra lò những chiếc tên lửa hoàn hảo nhất bất kể ngày đêm.


Và stress cũng ngất trời

Trong một cuộc khảo sát gần đây, 86 phần trăm nhân viên tại SpaceX đánh giá việc làm của họ là "Khá stress" cho đến "Rất stress". Chỉ số này cao hơn hẳn môi trường được mệnh danh là "địa ngục" stress - Amazon, nơi chỉ có 64% nhân viên nhận định như thế.

Và không chỉ dừng lại ở những nhân viên toàn thời gian, văn hóa áp lực tại SpaceX còn hiện diện tại các vị trí thực tập.

Những thực tập sinh có cơ hội góp một phần trực tiếp vào sứ mạng du hành sao Hỏa và được giao rất nhiều dự án đầy thách thức. Dù thường chỉ tham gia SpaceX trong 12 tuần, các thực tập sinh luôn được trao hoàn toàn trách nhiệm với nhiều dự án khác nhau.

Mỗi thực tập sinh sẽ có một hoặc hai người "thầy" hướng dẫn, nhưng trách nhiệm hoàn toàn nằm trong tay họ. Thậm chí từng có một thực tập sinh chịu trách nhiệm xây dựng công cụ hỗ trợ các tên lửa có thể kết nối với Trạm không gian ISS một cách an toàn, chức năng quan trọng và có thể quyết định thành bại của cả dự án SpaceX.


Và điều đặc biệt là, dù với quy trình phỏng vấn căng thẳng bật nhất quả đất cộng với áp lực nặng nề khi làm việc, các nhân viên tại SpaceX chỉ nhận được một mức lương "trung bình". Theo một cuộc điều tra gần đây của PayScale, các nhân viên dưới 5 năm kinh nghiệm tại SpaceX chỉ được trả từ 78.000 USD đến 82.000 USD một năm, ở mức gần "đội sổ" so với các công ty công nghệ nổi tiếng khác (mức lương cho nhân viên với kinh nghiệm tương tự tại Facebook là 116.800 USD).

Thậm chí vào giữa năm nay, SpaceX đã thua kiện và buộc phải trả cho hơn 4.100 nhân viên của mình 4 triệu USD tiền "đền bù" cho những khoản thời gian làm việc kéo dài mà không có giờ nghỉ.


Nhưng "nhân tài" vẫn lũ lượt xếp hàng để được về với đội Elon Musk


Nhưng điều đáng ngạc nhiên là các nhân viên SpaceX vẫn tiếp tục cống hiến dù phải nhận mức lương quá thấp so với áp lực tại đây. Cùng với cuộc khảo sát về độ stress, dù hầu hết nhân viên đều cảm thấy như bị "đè bẹp" với trách nhiệm, có đến 90 phần trăm nhân viên SpaceX nghĩ rằng công việc họ đang làm sẽ viết nên lịch sử và làm thế giới trở nên tốt đẹp hơn.

Các khảo sát trên đã khẳng định một xu hướng tìm việc mới của thế hệ ngày nay: Nhân viên hiện nay quan tâm nhiều đến ý nghĩa công việc của họ và cảm giác mình sẽ "thay đổi lịch sử thế giới" cùng SpaceX đã thu hút và giữ chân biết bao nhân tài.

Và như thế "Không gian, giới hạn tối thượng của nhân loại" đã khơi dậy một niềm đam mê khám phá và chinh phục của thế hệ trẻ ngày nay, chỉ cần góp một phần nhỏ vào bước tiến của lịch sử loài người thôi cũng là ước mơ của cả triệu người, và đó chính là mấu chốt hình thành văn hóa đặc biệt của SpaceX – Stress nhiều, Lương thấp nhưng không bao giờ thiếu "máu lửa".


Lê Thanh Sang

Theo Trí Thức Trẻ

Ly cocktail của người Mỹ: Triết lý "sáng tạo tổng hợp" kiểu Apple

Những người đã biết về Apple đều biết rằng, nếu xét về mặt sáng tạo kĩ thuật, sáng tạo nguyên thủy thì Apple không phải là dẫn đầu trong ngành. Cách Apple làm là biết kết hợp những thứ tốt đẹp lại với nhau chính là một sự sáng tạo tuyệt vời.






Có một câu chuyện như sau: Trong một buổi tiệc có bảy người tham gia, mỗi người mang một quốc tịch khác nhau: Mỹ, Nga, Anh, Pháp, Đức, Ý, Trung Quốc, ai cũng muốn khoe ra loại rượu ngon của quốc gia mình.

Người Trung Quốc mang rượu Mao Đài ra, vừa mở nắp hương thơm đã tỏa ra ngào ngạt, khiến những người ngồi ở đó hết lời khen ngợi. Người Nga lấy Vodka, người Pháp lấy XO, người Đức lấy bia đen, người Ý lấy rượu nho, tất cả các món đồ uống đều rất ngon.


Tới lượt người Mỹ, anh ta bèn tìm một chiếc cốc không rồi đổ vào đó mỗi loại rượu một chút, lắc đều lên rồi giơ chiếc cốc đó ra. Đó là rượu gì vậy? Đó chính là món đồ uống nổi tiếng toàn cầu mà Người Mỹ gọi là "Cocktail".

Người Mỹ trong câu chuyện trên không có gì cả, anh ta chỉ làm một việc là trộn các loại rượu của các nước khác với nhau, kết hợp chúng lại thành một thứ đồ uống tổng hợp.

Rõ ràng, tổng hợp chính là sáng tạo, biết kết hợp những thứ tốt đẹp lại với nhau chính là một sự sáng tạo tuyệt vời.

Giống như nhà thiết kế Jonathan Ive của Apple đã nói: "Quan trọng là tổ chức nội dung như thế nào". Sự thành công của Apple đủ khiến người ta tin rằng, sự kết hợp có thể coi là lời giải đáp cho câu hỏi về nguồn gốc của sự sáng tạo. Hơn nữa những thành công to lớn mà Apple đạt được cũng đã giúp chứng minh tính khả thi của mô thức sáng tạo này.

Tianqiao Chen (Trần Thiên Kiều), nhà sáng lập đồng thời là chủ tịch, CEO tập đoàn đầu tư Trung Quốc Shanda Group cũng từng nhận xét: Tất cả kĩ thuật và phần mềm ứng dụng trong iPod, không có thứ nào mà doanh nghiệp Trung Quốc không làm được, nhưng cái mà chúng ta thiếu là năng lực sáng tạo chỉnh thể của Apple - phần cứng, phần mềm, mạng, nội dung, thiết kế công nghiệp cộng với dịch vụ.


Sáng tạo là hạt nhân phát triển của một doanh nghiệp, cũng là linh hồn tiến bộ của một dân tộc, là động lực cho sự phát triển hưng thịnh không ngừng nghỉ của một quốc gia. Do sáng tạo có tầm quan trọng như vậy nên con người luôn không ngừng suy nghĩ và tìm tòi sáng tạo. Giới IT có hai định nghĩa cơ bản về sáng tạo:

(1) Sáng tạo nguyên thủy từ không đến có: Loại kĩ thuật vốn không có, bây giờ mới sáng tạo ra nó.

(2) Sáng tạo chỉnh thể từ không có thứ tự tới có thứ tự: Tổng hợp các thành quả kĩ thuật đã có trong một chỉnh thể thống nhất, tối ưu hóa trong cài đặt nhằm phát huy hiệu quả lớn nhất.

Những người đã biết về Apple đều biết rằng, nếu xét về mặt sáng tạo kĩ thuật, sáng tạo nguyên thủy thì Apple không phải là dẫn đầu trong ngành. iPod thịnh hành trên toàn cầu, bản thân sản phẩm ấy không có bất kì kĩ thuật cao siêu nào, công việc của Apple chỉ là kết hợp mạng Internet với phần cứng, tạo cho khách hàng một trải nghiệm chưa từng có, đó là phương thức nghe nhạc thuận tiện, mới mẻ.

Chính mô thức sáng tạo làm thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng này đã đưa iPod đến với người tiêu dùng, giúp họ thu được thành công trước nay chưa từng có. Tiếp tục hướng tư duy này, về sau Apple đưa ra iPhone và iPad, hai dòng sản phẩm này cũng đều giành được thành công vang dội trên toàn cầu.

Tất cả các ứng dụng phần mềm để cài đặt cho sản phẩm của Apple bao gồm iPod, iPhone và iPad, người tiêu dùng đều có thể thông qua iTunes, Appstore và iBook Store của Apple để download. Mô thức sáng tạo kết hợp giữa phần cứng và phần mềm này đã giúp Apple thoát khỏi cục diện khó khăn, từ đó dựa vào phần cứng, sản phẩm và kĩ thuật của mình để từng bước thống lĩnh thị trường.

Không chỉ vậy, iTunes, Appstore và iBook Store còn có thể thúc đẩy lẫn nhau: Sự kết hợp của phần mềm và phần cứng có thể giúp tăng thêm lượng tiêu thụ của sản phẩm; ngược trở lại, cùng với sự tăng lên không ngừng về lượng tiêu thụ của sản phẩm thì sẽ có ngày càng nhiều người tiêu dùng quen sử dụng iTunes, Appstore và iBook Store. Đây rõ ràng là vòng tuần hoàn tốt của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp tiến hành kết hợp chặt chẽ giữa phần mềm và phần cứng, nhằm thực hiện mục tiêu chiếm lĩnh thị trường.

Những vị sếp ưa áp đặt sẽ tạo "sóng ngầm" bất mãn âm ỉ trong nhân viên, nó sẽ bào mòn dần cả tập thể hoặc chờ thời cơ bùng lên đốt cháy tất cả!

Sự bất mãn vì bị áp đặt chính là nguy cơ tiềm ẩn cho bất kỳ doanh nghiệp nào, dù chỉ vài chục hay hàng trăm, hàng ngàn người. Nếu sự bất mãn ấy bùng lên thành làn sóng "đào thoát" thì doanh nghiệp đó sẽ sụp đổ.

Chúng tôi xin trân trọng giới thiệu series "Văn hóa công ty". Series là tập hợp những câu chuyện, bài học và chia sẻ của các doanh nhân về văn hóa công ty của các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Câu chuyện xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngày càng trở nên cần thiết, nhất là với các công ty quyết tâm phát triển bền vững. Tuy nhiên nếu chủ doanh nghiệp cố áp đặt suy nghĩ chủ quan của mình để bắt nhân viên làm theo thì sụp đổ là điều không thể tránh khỏi.


Không ít người có suy nghĩ rằng: chỉ doanh nghiệp có quy mô lớn cỡ vài trăm, vài ngàn nhân viên trở lên mới cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp cẩn thận. Nhưng đó là ý nghĩ sai lầm. Văn hóa doanh nghiệp không cần đao to búa lớn như nhiều người vẫn tưởng, thậm chí chẳng cần văn bản giấy tờ nào, mà chỉ là một quy định bất thành văn cũng có thể khiến một tập thể đoàn kết. Doanh nghiệp chỉ có vài người cũng có văn hóa đặc hữu của nó, mà có thể chính các thành viên trong đó cũng không nhận ra, nhưng thứ văn hóa ấy đang hàng ngày tạo nên bản sắc của doanh nghiệp họ.

Trong xây văn hóa doanh nghiệp, có một sai lầm mà không ít người mắc phải, đó là ý nghĩ áp đặt những gì mình thích, hoặc coi là có lý để "gò ép" thành một thứ văn hóa chung cho công ty. Nên nhớ văn hóa khác với luật lệ. Đã là luật lệ thì phải tuân theo, nhưng luật lệ lại là một khía cạnh của toàn thể không gian văn hóa rộng lớn trong doanh nghiệp. Một nhân viên có thể sai luật, vi phạm luật nhưng trong nhiều trường hợp, anh ta lại được tha thứ, thậm chí khen thưởng vì đã lập công, hoặc làm việc tốt cho xã hội. Luật của doanh nghiệp không giống như luật pháp của quốc gia, và hoàn toàn có thể thay đổi linh hoạt, góp phần tạo ra văn hóa hoàn chỉnh.

Bàn về sự áp đặt của chủ doanh nghiệp, hay ban lãnh đạo doanh nghiệp với nhân viên, đã có không ít trường hợp sự áp đặt đó tạo nên một "làn sóng ngầm" bất mãn âm ỉ, chỉ đợi thời cơ là bùng cháy. Sự bất mãn vì bị áp đặt chính là nguy cơ tiềm ẩn cho bất kỳ doanh nghiệp nào, dù chỉ vài chục hay hàng trăm, hàng ngàn người. Nếu sự bất mãn ấy bùng lên thành làn sóng "đào thoát" thì doanh nghiệp đó sẽ sụp đổ. Ngược lại, nếu làn sóng ấy không bùng phát mà chỉ âm ỉ trong cộng đồng người lao động ở doanh nghiệp thì cũng chẳng tốt đẹp gì vì năng suất lao động sẽ giảm sút.


Có một câu chuyện xảy ra ở một công ty thương mại với hơn 50 nhân viên. Sau khi tiếp nhận công ty, ông chủ mới đã thể hiện là một người có năng lực và ngay lập tức giải quyết được khủng hoảng về doanh thu. Chỉ trong vòng 2 tháng, công ty đã vượt qua khó khăn, hứa hẹn tương lai phát triển.

Trên đà thắng lợi, ông bắt đầu tuyển thêm người và lên kế hoạch xây dựng một nền văn hóa cho công ty của mình. Với quan niệm khắt khe về luật lệ và nếp sống sinh hoạt, ông đã đặt ra một bộ quy tắc làm việc, quy tắc ứng xử trong công ty. Khi áp dụng thực hiện theo văn hóa này, hoạt động kinh doanh của công ty vẫn được duy trì, nhưng nhiều nhân viên cảm thấy ngột ngạt, nhất là các quy định về giờ giấc và báo cáo. Trong đó gây bức xúc nhất là chế độ báo cáo hằng ngày: cứ hết ngày là các nhân viên phải họp phòng để báo cáo công việc, về giờ giấc thì phải quay lại công ty cuối ngày để điểm danh, không có bất cứ sự nhân nhượng nào. Đã vậy, vì đối ngoại, ông đã tổ chức nhiều buổi giao lưu văn nghệ, và bắt nhiều nhân viên phải tham gia.

Sau một thời gian thực hiện, người chủ công ty cảm thấy việc kinh doanh "đâu ra đó", nhưng một số nhân viên không nghĩ vậy. Cho rằng các quy tắc về giờ giắc và báo cáo làm mất tính chủ động, linh hoạt, lại mệt mỏi khi phải đi tiếp khách nhiều, họ đã cùng đề nghị với ông chủ để bỏ các quy tắc đó, và hứa sẽ bảo đảm công việc dù có thể đi muộn, hoặc không điểm danh. Một số người thì xin lãnh đạo không phải đi tiếp khách nữa. Không những không nghe, ông chủ còn nói với các nhân viên: "đã làm ở đây thì phải theo luật". Ông đưa ra dẫn chứng để chứng minh kết quả tốt hơn khi luật lệ được thực hiện, và vẫn giữ nguyên quy tắc của mình.

Kết quả, hơn 20 nhân viên đồng loạt xin nghỉ, và đó lại là những nhân viên chất lượng. Công ty buộc phải tuyển thêm người, nhưng doanh thu sụt giảm hẳn, dù đã "thay máu" thêm vài lần. Suốt một năm sau đó, công ty không phát triển lớn mạnh hơn vì việc tổ chức nhân sự cứ thay đổi liên tục, và dừng hoạt động.


Qua câu chuyện trên, ta có thể rút ra 2 điều.

Thứ nhất, kết quả tốt không có nghĩa là công ty có môi trường tốt, văn hóa tốt, dù kết quả một phần do văn hóa tạo ra.

Thứ hai, không thể có chuyện văn hóa doanh nghiệp được tạo ra do ý chí áp đặt thô bạo của ai đó, dù là chủ doanh nghiệp. Đó không phải là văn hóa, mà là luật lệ mang tính bắt buộc, và đáng tiếc nó không phải là thứ thúc đẩy danh nghiệp đi lên một cách bền vững.

Trong trường hợp cụ thể về doanh nghiệp trên, nếu như ông chủ nghiên cứu kỹ càng về nhân viên của mình và thấy họ vẫn giữ hiệu quả công việc thì có thể "du di" cho họ, nhưng không phải toàn bộ và phải có cam kết đảm bảo công việc. Ông cũng có thể trao đổi lại với nhân viên để tìm hiểu tâm tư của họ, chọn những người muốn đi ngoại giao, còn những ai không muốn thì động viên họ tham gia với tần suất ít hơn, và có chế độ động viên nếu tích cực tham gia. Như vậy mâu thuẫn sẽ được giải quyết êm đẹp, trên cơ sở đó, doanh nghiệp có thể xây dựng một văn hóa hài hòa hơn.

Để xây dựng một nền tàng văn hóa doanh nghiệp, trước hết cần phải hiểu rõ một nguyên lý: môi trường làm việc trong doanh nghiệp được tạo ra bởi tập hợp nhiều con người, nhiều cách làm việc, nhiều phong cách sống. Nếu lãnh đạo xây dựng văn hóa dựa trên sự kết hợp giữa quy tắc và con người thì mới đạt hiệu quả cao nhất, mà quy tắc cũng nên dựa trên tình hình con người thực tế của doanh nghiệp.

Với xu thế hội nhập và toàn cầu hóa diễn ra ngày một sôi động, cùng với sự cạnh tranh gay gắt của thị trường, buộc các doanh nghiệp phải cố gắng tìm cách phát huy tối đa nguồn lực con người, mà nguyên tắc cơ bản nhất không gì khác hơn là xây dựng một nền văn hóa hài hòa, có bản sắc riêng, và trên hết là phù hợp với tập thể con người của doanh nghiệp, như vậy mới có thể làm tăng nhiều lần giá trị của từng cá nhân đơn lẻ, khiến tập thể tạo ra một sức mạnh không ngờ.


Đinh Thành Trung

Theo Trí Thức Trẻ